Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
Промышленными психологами отмечено, что малые цели, поставленные агентом перед собой, в гораздо меньшей степени способствуют его продуктивной работе, нежели чем большие. То есть чем большую цель агент ставит перед собой, тем больше вероятность того, что он чего-то достигнет.
Более крупная цель уже своей чисто внешней привлекательностью (все наверное согласятся, что один миллион рублей гораздо привлекательнее одной тысячи) побуждает агента относится к себе более серьезно, чаще думать о цели и планировать её достижение с большим удовольствием.
При этом, конечно, важно не доводить процесс выбора цели до абсурда. В сознании агента цель должна быть достижимой. Если этого не произойдет или осознание это придет несколько позже – это будет колоссальным ударом по системе внутренней мотивации. Едва агент понимает, что перед ним мираж, то он перестает к нему стремиться. Поэтому цель при её конечной конкретике для каждого агента, должна выбираться индивидуально, опираясь на его умения и жизненный опыт. А, учитывая ситуацию, что из всех близких агенту людей профессионально помочь в этом деле ему может только менеджер компании, получается, что цель должны определит двое – сам агент и менеджер – сотрудник, отвечающий за работу с агентами.
Очень важно, что при этом агент воспринимал решения менеджера как справедливые, так как если менеджеру не удастся достигнуть понимания единства целей, с агентом, то в этом случае мотивация агента сильно снижается.
Менеджер, работающий с агентами, и есть то звено, которое связывает интересы агента с интересами компании. Именно они должны стать теми направляющими, ориентируясь на которые в компании станет выстраиваться система мотивации агентов. Мотивация должна ориентировать продающие подразделения на работу с конкретными страховыми продуктами или с конкретными отраслями. Если этого понимания в компании нет, то разработать эффективную систему мотивации будет сложно. Еще один камень преткновения – отсутствие у руководства компании представления о потребностях коллектива агентов в данный момент с учетом того, что коллектив неизбежно дисперсируется и у каждой группы агентов мотивация может отличаться от другой группы агентов.
Говоря о дисперсии интересов необходимо напомнить, что в работе агента есть четко отличающиеся друг от друга этапы, наличие которых должна учитывать система мотивации. На первом этапе агент входит в профессию и здесь ему важно получить подтверждение правильности собственного выбора сферы деятельности.
Второй этап наступает, когда агент уже не «пробует» работать, а начинает работать всерьез, по-настоящему.
Разница между ними объективна – если начинающий агент, ориентированный на деньги (материальные стимулы) работает интенсивно и достигает того или иного уровня своих притязаний, то его и надо стимулировать материально «напрямую» – премиями (причем временной разрыв между «сделал» и «получил» должен быть минимален) то необходимо для того, чтоб решить задачу первого этапа – закрепить у него осознание того, что у него ПОЛУЧАЕТСЯ работа агента.
А вот на втором этапе агенты, почувствовавшие вкус к работе и на собственном опыте ощутившие наличие и необходимость «знаний, мастерства» для того, чтоб не просто «получалось», а «получалось лучше, чем у других», нуждаются в мотивации возможностью повышения квалификации – обучением, обменом опытом.
Таким образом возможность в деловой обстановке обмениваться опытом может стать очень притягательным стимулом для состоявшихся агентов. Сделать это можно через создание привилегированного агентского клуба.
Обмен опытом внутри компании необходимо пропагандировать, внушая агентам мысль, что они не являются конкурентами друг другу. Их конкуренты – агенты других компаний. В таком огромном городе, как Москва невозможно пересечение интересов агентов, и, следовательно, они получат от обмена опытом, больше чем от скрытности.
Говоря о мотивации агента для выполнения планов компании, мы, тем не менее, должны осознавать, что интересы агента изначально расходятся с интересами работодателя и одной из функций системы мотивации должна быть сглаживание эти разногласий.
С одной стороны, как агент, так и компания, заинтересованы в прибыли. Однако компания заинтересована в прибыли, которая останется у неё через год, после завершения договора, а агент – в прибыли, которую ему выдаст касса сразу после заключения договора. Это явное противоречие интересов, а значит, что система мотивации должна предусматривать такое положение вещей, когда интерес агента должен будет найти точку пересечения с интересами компании.
Таким образом, одной из задач, стоящих перед системой мотивации становится совмещение стратегических целей агента и стратегических целей компании.
Подводя итоги, мы можем сказать, что при формировании системы мотивации действий агента необходимо, чтоб она соответствовала следующим требованиям:
1. Система должна активно способствовать укреплению в сознании агента мысли, что он работает в самой лучшей компании и всегда может рассчитывать на её помощь.
2. Система должна способствовать формированию целей деятельности агента, причем эти цели не должны быть абстрактными и неизмеримыми. Они должны быть измеримы количественно.
3. Система должна быть дискретной и учитывать не только разность целей компании и агента, но и разность целей внутри агентской группы (например, на этапе вхождения в профессию и на этапе развития)
4. Она должна быть справедливой с точки зрения того, кого стимулируют и понятной настолько, что при необходимости агент смог бы собрать всю необходимую информацию и произвести расчеты самостоятельно. На этом этапе может возникнуть конфликт между «наглядностью» и «точностью». Надо сказать, что по нашему мнению, предпочтения в этой ситуации следует отдать «наглядности».
5. Она должна учитывать то обстоятельство, что чем скорее после действия агент получит поощрение, тем эффективнее он будет действовать в будущем.
6. Экономическая составляющая мотивационной системы должна обеспечивать уровень дохода агента, не ниже, чем в других компаниях.
7. Она должна включать в себя возможности как экономического, так и внеэкономического стимулирования.
8. Заложенное в системе мотивации поощрение должно быть значимым для агента.
9. Система мотивации должна учитывать и обслуживать стратегические задачи компании.
Иногда, и даже довольно часто, перевод чистой теории в практику чреват некими осложнениями, чаще всего неприятными. Прежде чем переводить теорию в практику следует подумать об ошибках, которые подстерегают тех, кто строит систему мотивации.
Существует странный и неочевидный парадокс, а точнее закон организационной психологии:
«Чем хуже работают сотрудники компании, тем больше средств вкладывается компанией в их удержание».
Успешные агенты не нуждаются в системе мотивации – они зарабатывают столько, что сам факт работы в Кампании, предоставившей им такие возможности, является достаточным мотивом для её сохранения. Неудачники же нуждаются в дополнительных стимулах, привязывающих их к работе и к компании.
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
