Глава 1
Время перемен
Еще недавно было время, когда знаний, полученных в вузе, хватало на несколько лет успешной работы, а повышая квалификацию раз в три – пять лет, можно было полностью овладеть тем, что за эти годы появилось нового и интересного в профессии. Хорошо или плохо, но это время ушло и уже вряд ли вернется. Иногда мне кажется, что, если я пару-тройку недель не буду читать блоги, статьи и твиттер-экспертов в области обучения, то я безнадежно отстану.
То ли информации действительно стало гораздо больше, то ли новые технологии, позволяющие каждому быстро и легко делиться с окружающими полезной (далеко не всегда, конечно) информацией, начали развиваться слишком быстро, но поток сообщений в буквальном смысле превратился в лавину.
Поменялась скорость жизни. И порой хочется немного притормозить события, потому что с такими темпами мы просто не успеваем думать, размышлять и созерцать. Появилась потребность в более быстром принятии решений – иногда лишние пара часов могут изменить ход развития вашего бизнеса. И для принятия решения нам необходима информация от статистических данных до моделей, по которым можно заранее просчитать, будет ли это решение верным.
На поиск информации для принятия решений мы тратим все больше времени. Нужно не только найти, но и отфильтровать, и убрать то, что не представляет ни пользы, ни интереса. Если внутри компаний каждый сотрудник будет проделывать этот путь, компания никогда не сможет развиваться динамично и быстро, опережая конкурентов.
Именно поэтому мы пишем рабочие и должностные инструкции, положения и регламенты, создаем длинные и очень сложные структурно-логические схемы (или, как принято теперь говорить, скрипты) продаж, работы с клиентами, поведения в тех или иных ситуациях и принятия решений. Кто-то даже сетует на то, что многие сотрудники крупных компаний скоро разучатся думать, потому что творчество, может, и приветствуется, но действовать при этом нужно по схемам и правилам.
Тот же самый Интернет позволил многим предприятиям расширить границы бизнеса и начать работать не только в соседних городах, но в других регионах и странах и на других континентах. А при таких масштабах уже нет времени на ошибки, нет возможности знания, полученные на одном предприятии, передавать на другие классическими способами коммуникации. Скажем, если на заводе случился несчастный случай, а при расследовании комиссия установила, что такая ситуация может повториться в любом другом месте, то подобную информацию перевозить по городам и весям в голове отдельного взятого специалиста просто опасно – пока он доедет, где-то неприятность может повториться.
Иная ситуация: конкуренты дышат в спину, и нужно срочно выводить на рынок новую услугу. Она уже прописана и готова и, возможно, даже протестирована в отдельно взятом филиале. Теперь нужно быстро выводить ее на рынок. И снова нельзя ждать, пока десяток специалистов объедут страну и расскажут, как оказывать услугу и кому ее предлагать.
Итак, мы имеем большой объем информации, высокую скорость движения во всех областях деятельности, стремительное региональное (а иногда и транснациональное) развитие компаний. У нас все больше сотрудников, знания которых зачастую устаревают еще до того, как те получили красивую корочку диплома о высшем образовании.
Для развития бизнеса нужны люди, которые начнут действовать быстро, принимать верные решения, а их знания будут всегда актуальны. Вопрос – способна ли компания, которой нужно несколько тысяч обученных сотрудников, усадить их на пару дней в году за парты, тем более в условиях современной, весьма турбулентной в финансовом смысле экономики (то есть в условиях постоянной экономии)? Сомневаюсь.
Рождение нового
Около 20 лет назад, когда персональный компьютер на рабочем месте постепенно переставал быть уникальным, крупные американские корпорации пришли к выводу, что ПК можно использовать не только для набора текста и работы с большими и сложными таблицами, но и для обучения. Человек сидит на рабочем месте, учится – и отрывается он от работы меньше, и затраты адекватные.
Удивительно, но даже во времена, когда создание электронной обучающей программы стоило несколько миллионов долларов, это было все равно дешевле, чем очное обучение. Особенно если программа могла использоваться сразу для большой целевой аудитории и в течение, скажем, пары лет без необходимости актуализации.
* * *
Чтобы дать новому способу обучения имя, потребовалось несколько лет. E-learning – это применение для обучения сотрудников всех возможных информационных технологий: CD-дисков, локальных сетей компании, Интернета. Однако называть e-learning просто технологией или набором технологий неверно. Именно в таком восприятии и кроется большинство ошибок, именно с такими убеждениями создаются проекты, которые не приносят того, что от них ожидают.
E-learning – это новая парадигма современного обучения. Слишком громко звучит? Может и так, но это правда. Это не просто использование каких-либо определенных, не так давно появившихся технологий для передачи знаний. Технологии – лишь инструмент. Такая организация процесса обучения сотрудников – сама по себе совершенно новый метод и взгляд на обучение.
