Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
общества и конкурентной позиции».
Шейх пояснил, что перемены неизбежны, но меняться нужно добровольно, а не под давлением извне. «Мы проводим эти преобразования, потому что за прошедшие пять лет усвоили немало ценных уроков. Они были связаны с событиями на Ближнем Востоке, где главную роль сыграла молодежь, а также с нашей общей историей и многочисленными попытками заглянуть в будущее. Не проявив гибкости, игнорируя меняющиеся потребности и стремления нашей молодежи, мы будем плыть против течения. Наш регион на 60 % состоит из молодежи. Это другое поколение. Их амбиции растут. Повернуться к ним спиной, заставив жить по устаревшим лекалам, – это все равно что своими руками остановить развитие, лишив этих людей их важнейшего актива: надежды на лучшее будущее».
«Меняйтесь сами – или другие изменят вас. Лидеры, пренебрегающие тем хорошим, что есть в их народе, обречены на поражение и забвение. Лидерство – это служение, а не путь к привилегиям»[105].
Его Высочество шейх Мохаммед бин Рашид Аль Мактум
Клиент всегда прав
Согласно прагматичному стилю лидерства шейха Мохаммеда, гражданин или «клиент» занимает центральное положение в работе правительства. «Клиент» – это король, который всегда прав. Бывший генеральный директор Исполнительного кабинета Набил Аль-Юсуф отмечал, что такая ориентация на человека тронула его до глубины души. Он вспоминает, как в 2004 году команда собралась на меджлисе в Исполнительном кабинете. Шейх Мохаммед обратился к команде, в общих чертах обрисовав ее роль. Набил рассказывает: «Мы ждали, что он станет говорить о реализации проектов, стратегиях и планах. Но вместо этого он сказал, что наша задача состоит в том, чтобы изменять жизнь людей к лучшему. Это главный мотиватор и для него самого: возможность служить людям, повышая их благосостояние, – именно это приносит шейху наивысшую радость».
В первые дни процесса модернизации правительства Дубая это стало главным принципом шейха. Он хотел, чтобы главы правительств и прочие сотрудники поняли: есть лишь одно мерило успеха – удовлетворенность «клиента».
Запустив в 2013 году проект мобильного правительства, шейх объявил, что у его «клиентов» должен быть круглосуточный доступ к правительственным услугам. Центральная позиция «клиента» – это ключевое правило. Степень его удовлетворенности – единственное, что имеет значение для шейха Мохаммеда при оценке результатов деятельности правительства.
С 1997 по 2000 год в правительственном секторе царила культура, присущая любой бюрократической организации. Центральное место в ней занимали нормы и процедуры. Граждане в глазах правительства были выгодопреобретателями. Но это не то же самое, что клиенты. Они получали услуги, которые правительство оказывало на своих условиях, и должны были оставаться благодарными, а не удовлетворенными. Они должны были следовать процедурам и правилам, а не требовать и вносить свои замечания.
Шейх твердо решил изменить эту культуру. На первом этапе он запустил Опрос удовлетворенности клиентов правительством Дубая (Dubai Government Customer Satisfaction Survey). По сути, это был обычный опрос клиентов, в рамках которого они должны были оценить работу правительства по четырем основным критериям: доступность, качество, своевременность, общая удовлетворенность. Это были критерии, взятые из типичного справочника по ведению частного бизнеса. Они легко поддавались контролю. Таким образом шейх пытался узнать у людей, живущих и работающих в Дубае, что они думают об услугах, которые оказывает им правительство.
Проведение таких опросов встретило сопротивление во множестве правительственных департаментов. Их представители заявляли, что у них нет никаких «клиентов» – они просто выполняют правительственную работу, которую нельзя измерить подобным образом. Представители полиции публично заявили, что работу полицейского участка нельзя измерить по уровню удовлетворенности преступников и водителей, нарушающих скоростной режим, ведь они никогда не поставят работе полиции хорошую оценку. Но с тех пор прошло 10 лет. В 2013 году на смену сопротивлению пришло стремление к самосовершенствованию. Прежний начальник полиции Дубая, генерал-лейтенант Дхахи Халфан Тамим, с гордостью написал в своем твиттер-аккаунте, что уровень удовлетворенности клиентов полицией Дубая достиг 90,2 %.
Подобные преобразования произошли не только в полиции, но и во всем правительстве. Изначально каждый департамент полагал, что находится в исключительном положении, так что заимствованная из частного сектора концепция удовлетворения потребностей на них не распространяется. Об этом представители департаментов заявляли на встречах с шейхом. Но спустя десятилетие из скептиков они превратились в сторонников клиентоориентированного подхода к оказанию государственных услуг.
Чтобы изменить их мировоззрение, шейх использовал множество инструментов и приемов. Он неустанно повторял, что мнение клиентов важнее всего остального. «Единственное мерило успешности правительства – это удовлетворенность клиента», – напоминал он. Кроме того, шейх поручил своей команде расположить результаты клиентских опросов по шкале, присваивая каждому департаменту оценку по шкале от 1 до 100 баллов. Затем он сообщил, что проведет ежегодную церемонию награждения лучших исполнителей, организовав большой праздник и вручив победителю и другим участникам денежные призы.
Система поощрений, которая мотивировала все правительственные команды работать лучше, доказала свою эффективность. Для шейха не было секретом, конкуренция и признание – самые мощные мотиваторы и рычаги управления поведением.
Кроме того, у департаментов попросту не было выбора. Шейх ясно дал понять, что удовлетворение клиентов – не опция и не привилегия, а конечная цель деятельности правительства. В этой гонке обязаны были принять участие все – и пусть победит сильнейший!
Спустя несколько лет после внедрения системы поощрений часть департаментов посетовала на то, что им никогда не победить более крупных конкурентов, обладающих большим количеством ресурсов. Тогда шейх ввел для участников соревнованию новую категорию «Наиболее заметный прогресс». Теперь правительственные департаменты могли соревноваться не только друг с другом, но и со своими прошлыми показателями. Те, кто добивались наиболее существенного продвижения, признавались победителями наравне с теми, кто занимал верхнюю строчку турнирной таблицы. При этом, помимо стимулов и наград, система подразумевала растущий уровень подотчетности.
Министр по делам ОАЭ и будущего и председатель Исполнительного кабинета Мохаммад Аль Гергави вспоминает, как в 1998 году шейх Мохаммед выступил с инициативой, которая получила название «Программа совершенствования правительства Дубая». Ее координацию он поручил Гергави, отметив, что ежегодное мероприятие будет проходить в доме его деда, шейха Саида Аль Мактума, в Аль-Шиндаге. Чествуя лучших работников, шейх решил быть честным до конца и в самом конце церемонии озвучил оценки каждого департамента, начиная с самого низа списка[106]. «В каком-то смысле это был исторический момент для правительства, – вспоминает Аль Гергави. – Таким же образом шейх Мохаммед объявлял результаты в следующие четыре года».
Это позволило преобразовать процесс оказания правительственных услуг и саму корпоративную культуру. Теперь клиенты государства могли рассчитывать на повышенное внимание. Департаменты, которые изначально были внизу рейтинга, например, Земельный департамент, настолько улучшили свои
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
