Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
Если вы считаете, что не стали бы подстраиваться под остальных, возможно, вы правы, но таких, как вы, меньшинство. Значительная часть людей в таких условиях «прогнулась». В среднем они называли оранжевыми четырнадцать из двадцати красных слайдов, повторяя вслед за большинством. (Как вы догадались, те трое, кто единодушно говорил «оранжевый», были сообщниками организаторов.)
Затем взяли других людей и провели их через ту же последовательность заданий с одним важным отличием: на этот раз и в первой группе сидел сообщник, он называл синие слайды зелеными — такой «смельчак, допускающий ошибку». Может, три других участника и думали, что он дальтоник, но это точно не мешало им правильно называть цвет.
Интересная перемена произошла и во второй группе, где было трое подсадных, которые заявляли, что слайд оранжевый. На этот раз обычные участники, несмотря на отсутствие единомышленников (их определяли в такие группы по одному), не побоялись сказать то, что думают. Они назвали слайды красными в среднем в семнадцати случаях из двадцати.
Заметьте, что во второй группе они повели себя уверенно даже несмотря на то, что им не пришлось тренировать мужество в первой, они просто стали свидетелями того, что один человек не боится противопоставить свое мнение остальным. Да, он ошибался, но в дальнейшем его смелость помогла другим. Исследователи пришли к выводу, что «возможность видеть, что мнения могут быть разными, пусть даже ошибочными, является залогом независимости».
Тем не менее инстинктивно все мы стоим за солидарность с большинством. Если все говорят, что красная карточка оранжевая, мы начинаем думать, что с нами что-то не в порядке, и вслед за всеми говорим, что она оранжевая. К счастью, если кто-то наберется смелости бросить вызов мнению большинства, остальные тоже начинают вести себя храбрее. Людям важно знать, что они не одни, что они не сошли с ума. Тогда они назовут красное красным.
Иначе говоря, мужество заразительно. Из раза в раз мы видели — и на примере забастовок, вошедших в историю, и в повседневных конфликтах, и в движении за гражданские права, и в случае одного сотрудника, который не побоялся задать неудобный вопрос, — что смелым быть трудно, но, если подготовиться, легче вести себя храбро, а когда выступишь, другие тебя поддержат.
Вдумайтесь: всего один мужественный поступок может стать ключевым моментом для другого человека, сигналом, что красное — это красное, что неправильно значит неправильно и что это можно изменить, если многие встанут на защиту правды.
Резюме
В моментах гордости запечатлены достижения, при воспоминании о которых мы расправляем грудь и высоко держим голову.
Чтобы создать моменты гордости, нужно: во-первых, признавать заслуги других; во-вторых, намечать значимые вехи; в-третьих, тренировать мужество. В первом случае мы создаем моменты гордости для других, в двух остальных — для себя.
Мы катастрофически недооцениваем важность поощрения.
По данным исследования Уайли, 80 процентов руководителей говорят, что хвалят подчиненных часто, но лишь 20 процентов подчиненных подтверждают это.
Меры поощрения должны быть личными, а не «очередными» (номинация «Сотрудник месяца» проблему не решает).
Ризингер из Eli Lilly раздавал индивидуальные награды (наушники для того, кто умеет слушать, и тому подобное), чтобы дать понять другим сотрудникам: «Я заметил ваш поступок и ценю его».
Внимание, как и вежливость, обходится дешево, а ценится дорого.
Жизнь семиклассницы Киры Слуп радикально изменилась благодаря тому, что учительница музыки подтвердила наличие у нее таланта.
Чтобы увеличить число поводов для гордости, нужно намечать значимые вехи — так, чтобы на пути к цели стало больше «финишных ленточек».
Стив Камб написал книгу о том, как «проходить уровни» в реальной жизни. Он использовал этот подход для обучения игре на скрипке (на одном из уровней ему предстояло исполнить Concerning Hobbits из первой части «Властелина колец»).
Нужно также обращать внимание на вехи, которые обычно остаются незамеченными.
Что, если бы каждому члену детских и юношеских спортивных команд вручали запись с его игрой «до» и «после»?
Цифры хороши для отчетов, а мудрые начальники умеют мотивировать подчиненных посильными и вдохновляющими задачами на пути к главной цели.
Мы гордимся тем, что в определенный момент проявили мужество. Однако предсказать возникновение таких моментов невозможно. Впрочем, правильную реакцию можно тренировать, чтобы быть готовыми ко всему.
Студенты из Нэшвилла, которые с помощью сидячих забастовок добились отмены сегрегации в своем городе, не просто вышли и проявили мужество, а планомерно готовились к этим акциям.
Тренируя мужество, мы заранее подготавливаем, репетируем нужные поступки.
Мэри Джентил считает, что люди и так знают, что хорошо, а что плохо. Проблема заключается в смелости ПОСТУПИТЬ в соответствии со своими убеждениями.
Мужество заразительно. Смелые поступки могут стать ключевым моментом для других.
Практикум
Босс прозрел: он мудак
Ситуация. Финансовый директор (назовем его Марк) получил результаты опроса методом 360-градусной обратной связи. И они его неприятно удивили.
Марку было известно, что в компании его недолюбливают, однако он гордился своей прямолинейностью. Он «не работает на популярность». Тем не менее отзывы коллег оказались неожиданными — в плохом смысле. Выяснилось, что никто не считает финансового директора строгим, но справедливым. Его считают придурком. Полным. Не слушает. Перебивает, чтобы высказать свое мнение. Пренебрежительно отзывается о чужой точке зрения. Никогда не извиняется и не признает ошибок. Особенно задело Марка следующее замечание: «Марк единственный из топ-менеджеров, кому не светит занять место СЕО: за таким лидером, как он, никто не пойдет».
Пожелание. Нужно исправить положение — эту горькую правду Марку помогли осознать. Во-первых, в отчете было ясно и вполне определенно сказано, что о нем думают. Во-вторых, ознакомление с отзывами не отняло у него много времени. В-третьих, сам Марк сделал выводы. Поначалу у него возникла защитная реакция: «Они просто завидуют». Однако к концу отчета Марк сдался и понял, что коллеги правы. Он вел себя совершенно неправильно. Марк осознал, что ему и правда не стать СЕО ни в этой, ни в любой другой компании, если он не исправится. Значит, надо начинать. Но как?
Как создать ключевой момент?
Суть момента. Естественного ключевого момента здесь нет, и это часть проблемы. Известный коуч для топ-менеджеров Маршалл Голдсмит говорит, что некоторым его клиентам действительно удалось исправиться, но этого никто не заметил! Об этих людях уже сложилось неблагоприятное мнение. Чтобы его изменить, Голдсмит советует собрать совещание, извиниться перед коллегами за свое поведение, дать обещание измениться и попросить помощи11. По этой рекомендации Марк созвал сотрудников и объявил о своем решении. Этот ключевой момент наметил переход от «старого» Марка к «новому».
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
