Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
Мэри Джентил автор программы Giving Voice To Values5 («Оглашаем свои ценности»), которая применяется в более тысячи учебных заведений, компаний и организаций. В разработанном Джентил курсе много времени уделяется практике. Участники перечисляют ситуации, в которых могут возникнуть сложности морального характера. Называют аргументы, которыми оправдывается неэтичное поведение. А потом пишут сценарий поведения в таких случаях. В конце концов студенты моделируют ситуации в группах и репетируют правильную реакцию.
На работе множество факторов размывают моральные нормы, поэтому лидеры, которым небезразлична атмосфера в организации, инвестируют в эффективную подготовку сотрудников. Попустительство может привести к серьезным нарушениям. Если начальство закрывает глаза на «мелочи», требуя выполнения показателей любой ценой, увеличивается риск мошенничества (вспомним громкие скандалы в крупных банках) или аварий (утечка нефти). Если лидер позволяет себе дискриминировать сотрудников, выделять любимчиков, нарушает морально-этические правила в общении с подчиненными, то под его руководством царят именно такие порядки.
Подобные случаи — не аномалии, а вероятности. А зная, что вероятность существует, можно ее предотвратить. «Как спортсмен отрабатывает движения до автоматизма, так и мы должны добиваться того, чтобы без колебаний выступать на защиту своих ценностей», — говорит Джентил.
3
В университете Иешива студенты прорабатывают сложные ситуации, которые могут возникнуть в работе с паствой. Пол Вителло написал в New York Times статью6 о том, с какими ситуациями сталкивается раввин: ему нужно оказывать поддержку подростку, который хочет покончить жизнь самоубийством; пожилой женщине, которая не может смириться с возрастными ограничениями и одиночеством; жертве сексуального насилия в детстве; мужчине, которому нужно сообщить, что его жена умерла от аневризмы во время посещения синагоги.
К практике привлекают профессиональных актеров; 24-летнему Бенджамину Хубену досталась ситуация со вдовцом. Вот как ее описывает Пол Вителло: «Хубен вышел, чтобы подготовиться, прочувствовать ощущение утраты. Когда он вернулся в кабинет, на его лице была написана скорбь: так он надеялся подготовить вдовца к мысли, что разговор будет тяжелым. Однако актер вовсе не собирался упрощать ему задачу. Он упорно не догадывался, что его ждет, а услышав скорбную весть, разразился рыданиями. Это выглядело очень натурально, признал позже Хубен и заметно погрустнел. Однако из практики с актером он извлек ценный опыт: слыша такую новость, некоторые просто не верят, им требуется время, чтобы справиться с шоком, — тогда-то и наступает самое тяжелое».
Вначале в упражнениях участвовали только студенты, однако декан семинарии рабби Менахем Пеннер счел, что занятия проходят недостаточно реалистично: «Это было полезно, но не давало наработать настоящий опыт. Разница [с актерами и без] — как между книжным знанием и личным опытом. Актеры повысили напряжение, и практика стала действительно ценной». Конечно, тренировать мужество нужно в условиях, которые требуют этого навыка, то есть в стрессовой обстановке. Так, при подготовке к протестам студенты подвергались настоящим оскорблениям. Их обзывали, толкали. А на занятиях в семинарии учащимся приходится иметь дело с прихожанами, которые кричат и плачут, совершенно не владея собой. Студенты, конечно, понимают, что это инсценировка, но все-таки возникает ощущение подлинности ситуации, и это требует настоящей самоотдачи. В результате у прошедших практику появляется уверенность в том, что они справятся со сложными, деликатными обстоятельствами. Рабби Пеннер утверждает: «Мы выяснили, что даже после одной такой репетиции студенты оказываются более подготовленными к работе с реальными случаями». Чтобы оказывать помощь в травматичных ситуациях, требуется мужество, а оно укрепляется с практикой.
В большинстве компаний сотрудники не сталкиваются с такими сложными психологическими задачами, но в той или иной степени давление испытывают все, и к таким ситуациям нужно быть готовым. Как защищать свои интересы перед авторитарным начальником? Как сказать «нет» важному клиенту? Как уволить сотрудника, который постоянно устраивает склоки? Как уволить лояльного сотрудника, чья должность стала ненужной? В каждой сфере есть своя специфика: при регистрации на рейс приходится иметь дело с разгневанными пассажирами, которые опоздали всего на «несколько секунд», в школе — говорить с родителями детей, чье поведение оставляет желать лучшего, в финансовом консультировании — сообщать клиентам (пожилой вдове!), что значительная часть их сбережений пропала из-за коррекции на рынке ценных бумаг.
Отработка поведения снимает страх, и в реальных ситуациях мы ведем себя спокойно и уверенно. Если же трудность застает нас врасплох, шансы дать слабину велики. В качестве примера возьмем программу по борьбе с наркотиками D.A.R.E.[32] С 1983 года полицейские приходят в американские школы, чтобы рассказать ученикам о вреде наркотиков и побудить их вести здоровый образ жизни. Замысел прекрасный, и программа пользуется спросом как одна из самых популярных в США. Однако результаты нескольких исследований показали: она не работает7. Подростки, прошедшие тренинг D.A.R.E., употребляют наркотики ничуть не реже, чем те, кто его не проходил. Другими словами, подобным программам не хватает практического компонента. Рано или поздно почти любой подросток сталкивается с тем, что ему предлагают попробовать наркотики. Если отрепетировать правильную реакцию заранее, то шансы, что тинейджер устоит перед влиянием сверстников и соблазном, повышаются. Кроме того, подростки боятся, потому что не понимают, что если один скажет «нет», то и другим поступить так же будет гораздо легче. Смелый поступок одного укрепляет решимость остальных.
Один руководитель поделился своим способом использования этого нюанса во время собраний: «У меня в зале всегда есть “сообщник”, и он первым задает мне сложный вопрос. Обычно он спрашивает о чем-то, что беспокоит всех сотрудников, но никто не решается затронуть эту тему при начальстве. Это делается для того, чтобы “растопить лед недоверия”, чтобы присутствующие увидели, что задавать подобные вопросы безопасно»8. Этот руководитель прав: люди действительно боятся высказывать свое мнение. По результатам одного опроса выяснилось, что 85 процентов подчиненных боятся обратиться к начальству даже по очень важным вопросам9.
Решение подсадить сообщника, который задаст трудный вопрос, учитывает человеческую психологию. Как показано в классическом эксперименте, поставленном Харланом Неметом и Синтией Чайлз, смелость одного человека подает пример другим10. Представьте себя участником такого опыта. Вас в кабинете пятеро вместе с ведущим, который показывает серию из двадцати слайдов, спрашивая после каждого, какого цвета изображение. Задание легкое: все слайды синие, и все четверо участников эксперимента двадцать раз отвечают «синий». Затем вас переводят в другую группу. Задание остается прежним, меняется только цвет — теперь слайд красный. Однако остальные участники единодушно заявляют, что цвет оранжевый. Как поступите вы? С виду точно красный, но, может быть, вы ошибаетесь? И так продолжается еще девятнадцать раз: все говорят «оранжевый» и ждут, что ответите вы.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
