Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
Добавить ПОДЪЕМ
Собрание точно не пиковое мероприятие: особых положительных эмоций оно не вызывает. Тем не менее признание Марком ошибок повышает ставки и ломает шаблон, что обеспечивает два условия из трех для создания подъема.
Добавить ОЗАРЕНИЕ
Толчок к осознанию. Получение результатов опроса было первым ключевым моментом. Затем Марк организовал второй — собрание.
Проверка в деле. Марк рискует. Он готов меняться, прилагать усилия, но не знает, чем это кончится. (Да и сами коллеги отнеслись к его заявлению скептически.) Независимо от результатов Марк лучше узнает себя и свои возможности.
Добавить ГОРДОСТЬ
Марку есть чем гордиться. Ему достало мужества признать свои ошибки перед коллегами. Этим поступком он также заложил основу для будущих моментов гордости.
Тренировка мужества. Марк понимает, что сотрудникам будет сложно делать ему замечания, несмотря на то что он сам их об этом попросил. Может быть, им нужно помочь? Подсказать, что они могут делать: «Сегодня я собрал вас, чтобы объявить о том, что с этого момента я постараюсь больше не вести себя как старый Марк (самодур, который не слушает никого, кроме себя). Я хочу стать новым Марком и приложу для этого все усилия, но без вашей помощи мне не обойтись. Если вы заметите, что я снова веду себя как старый Марк, пожалуйста, так и скажите». Почему это важно? Помните выводы Мэри Джентил насчет поведения в сложных ситуациях? Мы прекрасно знаем, что правильно, но не всегда можем так поступить. Поэтому нужную реакцию лучше подготовить заранее. Говоря о новом и старом Марке, финансовый директор предлагает сотрудникам инструменты — слова, которыми они напомнят ему, что он ведет себя по-старому. (Выражаем благодарность Таше Эйрих за то, что подала нам эту идею.)
Постановка вех. Марк может дать себе обещание провести десять совещаний подряд, никого не перебивая, и попросить коллег модерировать его поведение. Заодно это немного разрядит обстановку. Если удастся достигнуть цели, это будет хорошим поводом для праздника.
Добавить ЕДИНЕНИЕ
Сближение. Признать ошибки публично — значит показать свою уязвимость. Так можно убрать барьер, сократить дистанцию. Появляется шанс, что коллеги захотят присмотреться внимательнее и увидеть в нем человека.
Общие смыслы. На собрании все участники переживают момент синхронизации: «Так было раньше, теперь будет по-другому». Появилась новая точка отсчета. Публичное обещание придает намерению больше веса.
Итоги. Основная идея: непопулярному руководителю нужно создать момент, иначе, по мнению Голдсмита, его усилий по изменению своего поведения никто не заметит. Момент задает новую точку отсчета. Это шанс осуществить «перезагрузку».
Моменты подъема
Моменты озарения
Моменты гордости
Моменты единения
Введение
Давайте вспомним, какие ключевые моменты мы уже разобрали: День подписания для выпускников, церемония снятия кольца, «суд над Голдингом», сидячие забастовки в Нэшвилле, борьба с публичной дефекацией, первый рабочий день в John Deere. Как вы уже знаете, это моменты подъема, озарения и гордости. Кроме того, характер этих мероприятий глубоко социален. Они памятны благодаря участию в них других людей.
Моменты единения укрепляют связи между людьми: вы знаете человека всего день, но готовы рассказать ему все. После страшного испытания, пройденного вместе с другими, возникают узы, которые никогда не разрушатся. Ваш брак переживает не лучшие времена, но однажды жена проявляет такую нежную заботу, что вы и не представляете, как можно любить другую женщину.
Очевидно, что не все социальные мероприятия становятся ключевыми моментами. К примеру, последнее собрание на вашей работе вряд ли можно назвать пиком единства. Давайте рассмотрим, что общего в ситуациях, укрепляющих отношения, и как их создать.
Начнем с динамики в группах: между коллегами, верующими, друзьями — людьми, которых что-то связывает. Далее мы увидим, что это может быть общая цель, ритуал или смех. Заверяем вас, после прочтения этой главы смех перестанет казаться вам такой простой реакцией, как прежде. А из главы 10 вы узнаете, какую роль в сближении играют общие цели. Глава 11 посвящена личным взаимоотношениям. Мы приведем в пример находку одного психолога, который утверждает, что нашел рецепт «клея», объединяющего самых разных людей: мужей и жен, исполнителей и заказчиков, учителей и родителей, врачей и пациентов; а также откроем секрет того, почему двое незнакомцев, проведя вместе всего 45 минут, становятся друзьями (список вопросов, благодаря которым происходит взаимное узнавание, можно скачать).
Вот мы и подошли к последней части книги, в которой покажем вам, как происходит сближение.
Глава 10
Общие смыслы
1
В 1998 году Соня Родес провела восемь дней в больнице1, ухаживая за отцом, у которого открылось сильное желудочное кровотечение. Женщина испытывала бесконечную благодарность к врачам и медсестрам, которые спасли ему жизнь. Однако некоторые моменты пребывания в амбулатории оказались весьма неприятными.
Палата была рассчитана на двух пациентов, но в ней было тесно. Персонал входил и выходил без всякого предупреждения. «Кто это — медсестра? Уборщица? Врач? Что им всем здесь надо?» — думала Соня.
Однажды, когда отец пошел на поправку, после переливания крови его попросили встать, несмотря на то что он жаловался на головокружение. Пожилой человек упал, и его состояние значительно ухудшилось.
Если Соня ехала с отцом в больницу с мыслью, что будет о нем заботиться, то фактически ей пришлось его защищать и охранять: «Кто вы? Что у вас в руке?» Медперсонал вел себя так, будто работает не с людьми, а с мебелью. «С отцом обращались как с немощным стариком… — вспоминает Соня. — Мне хотелось сказать им: “Он физик, у него своя компания по производству спутников!”»
Эти негативные моменты в медицинском обслуживании оставили неприятный осадок не только потому, что Соня переживала за отца, но и потому, что больница находилась в ведении Sharp HealthCare — компании, в которой Родес занимала руководящую должность. В рекламных роликах Sharp пациентам обещали «высококвалифицированную помощь» и «искреннюю заботу». «Звоните по такому-то телефону для справок» — именно эту горячую линию обслуживал отдел Родес. Пробыв неделю в больнице, Соня уже не была уверена в правдивости заявлений своей компании.
Родес стала добиваться улучшения обслуживания пациентов. Если квалификация медицинского персонала была на должном уровне, то сервис оставлял желать лучшего. Решение этого вопроса, по словам Сони, определило ее карьеру на всю оставшуюся жизнь.
Целый год она пыталась привлечь внимание к проблеме и в конце концов добилась встречи с СЕО Майклом Мерфи. Тот прислушался к мнению Родес, хотя сам больше привык заниматься финансовыми вопросами, а не обслуживанием. Мерфи поставил перед подчиненными задачу: узнать все что можно о том, как работают лидеры сервиса по всему миру.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
