у вас есть (см. прим. 11).
Второе правило: никогда не выходите за пределы опыта своих людей.
Когда действие или тактика находятся за пределами опыта людей, результатом становится замешательство, страх и отступление. Это также означает крах коммуникации, как мы уже отмечали.
Третье правило гласит: по возможности выходите за пределы опыта противника. Здесь уже вы хотите вызвать замешательство, страх и отступление.
Генерал Уильям Т. Шерман, чьё имя до сих пор вызывает бешеную реакцию на Юге, стал классическим примером выхода за пределы опыта противника.
До тех пор военная тактика и стратегия Шермана строились на стандартных методах.
У всех войск были фронты, тылы, фланги, линии связи и линии снабжения.
Военные кампании преследовали такие стандартные цели, как охват флангов вражеской армии, перерезание линий снабжения или коммуникации, а также перемещение для атаки с тыла.
Когда Шерман отправился в свой знаменитый Марш к морю, у него не было ни передовых линий снабжения, ни тыловых, ни каких-либо других линий.
Он отправился «дикарём» жить там, где находился.
Юг, столкнувшись с этой новой формой военного вторжения, отреагировал растерянностью, паникой, ужасом и крахом.
Шерман пронёсся вперёд к неизбежной победе. Это была та же самая тактика, которую спустя годы, в начале Второй мировой войны, нацистские танковые дивизии «Панцер» использовали в своих дальних походах на вражескую территорию, как и наш собственный генерал Паттон с американской Третьей бронетанковой дивизией.
Четвёртое правило: заставьте врага соответствовать написанным им правилам.
Этим вы сможете с ними покончить, потому что они не могут подчиняться своим собственным правилам так же, как христианская церковь не может жить в соответствии с христианством.
Четвёртое правило несёт в себе и пятое: насмешка — самое мощное оружие человека. Противостоять насмешкам практически невозможно.
Ещё она приводит в бешенство оппозицию, а та реагирует так, как вам на руку.
Шестое правило: от хорошей тактики ваши люди получают удовольствие (см. прим. 12).
Если ваши люди не получают наслаждение от процесса, что-то точно не так с тактикой.
Седьмое правило: если одна тактика слишком надолго затянется, она станет в тягость.
Человек может сохранять воинственный интерес к любому вопросу лишь ограниченное время, после чего он превращается в ритуальное обязательство, как посещение церкви по утрам в воскресенье.
Постоянно возникают новые проблемы и кризисы, и человек реагирует так: «Ну, у меня сердце кровью обливается за этих людей, и я за бойкот, но, в конце концов, в жизни есть и другие важные вещи», — и понеслось.
Восьмое правило: сохраняйте давление на оппонента разными тактиками и действиями и используйте всё, что случается в это время, ради своей выгоды.
Девятое правило: обычно угроза страшнее, чем её исполнение.
Десятое правило: тактике в основном предшествует разработка операций, которые будут оказывать постоянное давление на оппозицию.
Именно это непрекращающееся давление приводит к реакции оппозиции, которая необходима для успеха кампании.
Следует помнить не только о том, что действие есть реакция, но и о том, что действие само является следствием реакции и реакции на реакцию, так до бесконечности.
Давление порождает реакцию, постоянное давление питает действие.
Одиннадцатое правило гласит: если достаточно сильно и глубоко надавить на негатив, он прорвётся на свою противоположную сторону; это основано на принципе, что у каждого позитивного полюса есть свой негатив.
Мы уже видели, как минус меняется на плюс, когда Махатма Ганди разработал тактику пассивного сопротивления.
Одна из корпораций, против которой мы организовались, ответила на постоянное давление тем, что ограбила мой дом, а затем использовала ключи, взятые при ограблении, чтобы ограбить офисы Фонда промышленных районов, где я работаю.
Паника в этой корпорации была понятна по характеру ограблений, ведь ни при одном из них не было взято ничего, что могло бы создать впечатление, что воров интересует обычная пожива, — они забрали только записи, относящиеся к корпорации.
Даже у самого большого дилетанта-грабителя хватило бы ума поступить не так, как поступило частное детективное агентство, нанятое этой корпорацией.
Полицейские департаменты Калифорнии и Чикаго согласились с тем, что «корпорация с таким же успехом могла оставить свои отпечатки пальцев повсюду».
В драке можно практически всё. Доходит до того, что вы перестаёте извиняться, если случайный удар приходится выше пояса.
Когда корпорация совершает ошибку, подобную той, что ограбила мой дом и офис, моя видимая публичная реакция — это шок, ужас и моральное возмущение.
В данном случае мы сделали заявление, что рано или поздно она предстанет перед подкомитетом Сената США по расследованию этого преступления, а также целого ряда других нарушений.
Приняв присягу и получив иммунитет Конгресса, мы обнародуем эти действия.
Эта угроза, а также тот факт, что в Южной Калифорнии было совершено покушение на мою жизнь, поместили корпорацию под публичное подозрение в случае, если случится удачное покушения.
И вот в какой-то момент я оказался в мотеле на тридцать номеров, где все остальные комнаты были заняты людьми из их службы безопасности.
Это стало ещё одним дьяволом в шкафу, который начал преследовать эту корпорацию и продолжил оказывать на неё давление.
Двенадцатое правило: ценой удачного нападения становится предложение вами конструктивных альтернатив.
Нельзя рисковать оказаться в ловушке врага, когда он внезапно согласится с вашим требованием и скажет: «Вы правы — мы не знаем, что делать с этим вопросом. Теперь вы нам скажите».
Тринадцатое правило: выберите цель, обездвижьте, персонализируйте и присвойте ей полюс.
В тактике конфликта существуют определённые правила, которые организатор всегда должен рассматривать как универсальные.
Одно из них — оппозицию нужно вычленить как цель, затем «обездвижить».
Я имею в виду, что в сложном, взаимосвязанном городском обществе становится всё труднее определить, кто виноват в том или ином зле.
Происходит постоянное и в какой-то степени обоснованное перекладывание ответственности. В наше время урбанизации, сложных столичных правительств, сложностей крупных взаимосвязанных корпораций и переплетения политической жизни между городами, округами и столичными властями всё чаще возникает проблема определения врага.
Очевидно, что тактика не имеет смысла, если у человека нет цели, на которую можно направить атаки.
Одной из главных проблем является постоянное перекладывание ответственности с одной юрисдикции на другую: отдельные лица и бюро одно за другим снимают с себя ответственность за те или иные условия, приписывая полномочия на любые изменения каким-то другим силам.
В корпорации возникает ситуация, когда президент корпорации говорит, что он не несёт ответственности, это дело попечительского совета или совета директоров, совет директоров может переложить её на акционеров и т. д. и т. п.
То же самое происходит, например, с назначениями в Совет по образованию в городе Чикаго,
