где внеправовой комитет уполномочен делать выбор кандидатов в Совет, а мэр затем использует свои правовые полномочия, чтобы выбрать имена из этого списка.
Когда на мэра нападают за то, что в списке нет ни одного чернокожего, он перекладывает ответственность на комитет, указывая, что должен выбрать эти имена из списка, представленного комитетом, и если в списке одни белые, то он не несёт никакой ответственности.
Комитет может переложить ответственность обратно, указав, что именно мэр имеет право выбирать имена, и так продолжается комическая (если бы она не была такой трагической) рутина игр в «кто первый» или «угадай, под каким напёрстком».
Такое же уклонение от ответственности можно встретить во всех сферах жизни и в других областях деятельности департаментов Городской реконструкции при мэрии, которые говорят, что ответственность лежит здесь, а кто-то другой говорит, что ответственность лежит там, город говорит, что это ответственность штата, а штат говорит, что это федеральная ответственность, и федеральное правительство передает её обратно местному сообществу, и так далее до бесконечности.
Следует помнить, что цель всегда пытается переложить ответственность, чтобы не быть целью.
Всегда есть вихляние, движение и стратегия, — иногда целенаправленные и злонамеренные, а иногда просто для самосохранения — со стороны назначенной цели.
Силы изменения должны помнить об этом и надёжно обездвиживать цель.
Если организация допускает распределение ответственности по нескольким направлениям, атака становится невозможной.
Помню, когда организация Вудлона начала кампанию против сегрегации в государственных школах, ответственный по надзору за школами и председатель Совета по образованию вместе решительно отрицали наличие расистской сегрегационной практики в системе государственных школ Чикаго.
Они утверждали, что у них даже нет данных о расовой идентификации в файлах, поэтому они не знают, кто из их учеников был чёрным, а кто белым.
А тот факт, что существовали школы с одними белыми и одними чёрными был, ну, просто фактом.
Если бы мы столкнулись с политически искушённым ответственным за инспекцию школьной системы, он вполне мог бы ответить: «Послушайте, когда я приехал в Чикаго, городская школьная система, как и сейчас, придерживалась политики районных школ. Районы Чикаго сегрегированы.
Есть белые районы и чёрные районы, а значит, есть белые школы и чёрные школы.
К чему нападки на меня?
Лучше нападать на сегрегированные районы и менять их, верно?»
У него были бы разумные аргументы; я до сих пор содрогаюсь, когда думаю о такой возможности; ведь сегрегированные районы переложили бы ответственность на кого-то другого, и всё пошло бы по схеме «собака бегает за хвостом», и пришлось бы пятнадцать лет пытаться разрушить сегрегированную жилую структуру Чикаго.
У нас не хватило бы власти устроить такой крупный конфликт.
Одним из критериев выбора цели является её уязвимость, — где вам хватит сил начать?
Кроме того, любой объект всегда может сказать: «Почему вы делаете акцент на мне, когда есть и другие виноватые?»
Когда вам удаётся обездвижить цель, на эти аргументы вы можете не обращать внимания, как и, на время, на остальных виноватых.
Затем, как только вы засекли и обездвижили свою цель и проведёте атаку, все «другие» очень скоро покажутся из кустов.
Их станет видно по поддержке, оказываемой цели.
Другой важный момент в выборе цели — это то, что она должна быть персонифицирована, а не чем-то общим и абстрактным, как, например, сегрегационные практики в обществе, крупная корпорация или мэрия.
Невозможно развить необходимую враждебность, скажем, к мэрии, которая, в конце концов, является конкретной, физической, неодушевлённой структурой, или к корпорации, у которой нет души или личности, или к администрации государственной школы, которая опять же является неодушевлённой системой.
Джон Л. Льюис, лидер радикальной рабочей организации C.I.O. в 1930-х годах, прекрасно понимал это, и поэтому C.I.O. никогда не нападали на General Motors, они всегда нападали на её президента, Альфреда «Ледяная вода в жилах» Слоана; они никогда не нападали на корпорацию Republic Steel, но всегда на её президента, Тома «Руки в крови» Гирдлера, и так было с нами, когда мы напали на тогдашнего ответственного по надзору за системой государственных школ Чикаго, Бенджамина Уиллиса.
Не давайте ничему отвлекать вас от вашей цели.
Когда вы сосредоточились, можно присвоить и полюс.
Как уже было сказано, все вопросы нужно поляризовать, если дальше собираетесь действовать.
Классическое высказывание о присвоении полюсов исходит от Христа: «Тот, кто не со мной, против меня». (Лука, глава 11, стих 23.)
Разменщикам в Храме он не оставил среднего варианта.
Действовать решительно можно лишь с убеждением, что все ангелы на одной стороне, а все черти — на другой.
Лидер может бороться за принятие решения, взвешивать достоинства и недостатки ситуации, в которой 52 процента позитива и 48 процентов негатива, но когда решение принято, он должен исходить из того, что его дело на 100 процентов позитивно, а оппозиция на 100 процентов негативна.
Нельзя вечно пребывать в лимбе и избегать решения.
Нельзя бесконечно взвешивать аргументы и раздумывать. Нужно решить и действовать. Иначе станут актуальны слова Гамлета:
Так всех нас в трусов превращает мысль,
И вянет, как цветок, решимость наша
В бесплодье умственного тупика.
Так погибают замыслы с размахом,
Вначале обещавшие успех,
От долгих отлагательств. (В переводе Б. Пастернака.)
Многие либералы во время наших нападок на тогдашнего школьного инспектора указывали на то, что, в конце концов, он не был стопроцентным дьяволом, регулярно посещал церковь, был хорошим семьянином и щедро жертвовал на благотворительность.
Можете ли вы представить себе на арене конфликта обвинение в том, что такой-то и такой-то — расистский ублюдок, а затем разбавление последствий нападения уточняющими замечаниями вроде: «Он хороший человек, посещающий церковь, щедрый на благотворительность и хороший муж?»
С точки зрения политики это идиотизм.
Отличную иллюстрацию важности поляризации здесь привела Рут Маккенни в книге «Индустриальная долина» — её классическом исследовании начала организации рабочих-резинщиков в Акроне, штат Огайо.
Джон Л. Льюис со спокойствием смотрел на рабочих-горняков.
Он подготовился, собрав информацию о резиновой промышленности и компании Goodyear Tire and Rubber Company.
Он не произнёс расплывчатой, общей речи, которую работники каучуковой промышленности привыкли слышать от Грина [тогдашнего президента Американской федерации труда].
Льюис называл имена и приводил цифры.
Его аудитория была поражена и обрадована, когда он назвал Клиффа Слюссера по имени, описал его и, наконец, осудил.
Лидеры федерации труда, приезжавшие в Акрон в былые времена, обычно хорошо, если вообще помнили, кто такой Пол Личфилд.
Речь Льюиса была боевым кличем, вызовом.
Он начал с того, что напомнил об огромных прибылях, которые всегда получали резиновые компании, даже в самые глубокие дни
