Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 50
Стиль коммуникации, выбранный менеджерами, отвечающими за сотрудничество, будь то формальное или неформальное, должен быть ясным и понятным вне организации и не требовать усилий по переводу. Или, в данном случае, транслирование силы и общественного влияния организации должно подкрепляться еще и непрерывным характером коммуникационного потока. К несчастью, этим моментом часто пренебрегают, и даже собственные сотрудники организации испытывают серьезные трудности с пониманием организационных сообщений и логики, которой они диктуются. Важным остается вопрос о том, какой смысл передается посредством подобных несогласованных сообщений и в какой мере они порождают сомнения. Внешними субъектами это всегда воспринимается как непоследовательность в коммуникации и свидетельство нежелания кооперироваться или даже как попытка обмана. Это вредит потенциальным отношениям, обычно страдающим по этой причине.
Стиль коммуникации определяет способность сообщать видение и стратегию организации внешнему миру и, тем самым, мотивировать другие организации устанавливать и поддерживать отношения с ней. Способность рассказать о своем продукте или достижениях жизненно важна в конкурентной деловой среде, где люди должны ясно понимать, для чего им стремиться развивать отношения с конкретной организацией. Иначе говоря, что и как мы сообщаем внешнему корпоративному миру, такой отклик мы и получим в ответ.
Формальные процедуры и транзакционные издержки
Чрезмерные формальности являются барьерами, повышающими стоимость транзакций и напрямую препятствующими успеху организации. Транзакционные издержки, возникающие из необходимости рентабельным образом обслуживать организационные связи в ходе заключения, сопровождения и обеспечения исполнения всех контрактов и соглашений, остаются критически важным фактором, порождающим немало трений и снижающих эффективность процессов. Как указывают Hannan et al. (2007), транзакционные издержки порождаются помехами в системе, вызванными неопределенностью, ограниченностью информации, несовершенствами рынка, организационными связями, а также индивидуальным поведением и предпочтениями участвующих сторон. Проблемой является то, что подобные трудности зачастую создаются искусственно. Увеличение формализации не является критерием или показателем оптимального способа выбора лучших поставщиков или клиентов, но лишь является способом снизить денежные поступления в вашу фирму, поскольку все меньше компаний готовы работать в таких условиях.
Разным по силе связям соответствуют разные транзакционные издержки. Например, при наличии сильных отношений совершить сделку относительно легко, так как контроль исполнения контракта не потребует особых усилий, поскольку все моменты хорошо отработаны обеими компаниями в предыдущих сделках. В случае каких-то сбоев особая сила отношений позволяет уладить проблему неформальным путем. В рамках средних, или добавляющих ценность, отношений транзакционные издержки будут выше, так как потребуется больше усилий на то, чтобы контролировать, отслеживать, а подчас и добиваться прохождения всех стадий исполнения контракта. Переговоры о сделке труднее даются поставщикам, поскольку существует угроза или, во всяком случае, возможность отказа от договора, и клиенты, прекрасно сознающие такую возможность, могут выдвигать трудновыполнимые, «драконовские» условия по контракту, из-за чего транзакционные издержки поставщика могут существенно вырасти. Транзакционные издержки остаются высокими в сервисных, или слабых, отношениях, поскольку необходимо отслеживать все стадии исполнения контракта. Низкая контрактная стоимость делает отношения еще слабее, но при этом сохраняется необходимость жесткого мониторинга исполнения контракта, а в некоторых случаях и принуждения к исполнению обязательств с, соответственно, вытекающими затратами сил и средств.
Нет никакого смысла развивать организационные отношения, если потенциальный партнер выставляет необоснованные и неразумные условия по контракту, которые могут повлечь за собой неоправданные издержки. Подобное часто происходит, если условия контракта диктуются покупателем или поставщиком и выходят за рамки разумного. Например, управляющий директор компании – дистрибьютора пищевых продуктов так описывает свой опыт поставок в розничную сеть:
«Подготовка контракта с сетью супермаркетов – это серьезное испытание, требующее от вас как минимум выделить сотрудников специально для подготовки всех документов. Только сам контракт может быть составлен на 70–90 страницах, включая спецификации и приложения. Я пойду на такие условия, только если результат обещает быть очень прибыльным».
Аналогичным опытом поделился управляющий директор крупного поставщика аэрокосмических и навигационных систем, чью продукцию покупают крупные нефтегазовые компании, рассказавший следующее:
«Мы перестали участвовать в различных тендерах, где нередко ставятся нереалистичные или просто не исполнимые условия, да еще и победитель фактически известен заранее. Даже подготовка необходимых документов к тендеру бывает изматывающим делом. Так что мы решили сократить издержки и не принимать больше участия в подобных бизнес-лотереях».
Изобилие примечаний, формальных барьеров и требований не способствует развитию продуктивных отношений и допустимо лишь в случае, если это абсолютно необходимо.
Доверие
Мы не можем игнорировать такой критически важный фактор, как доверие, особенно учитывая, что организационные отношения и конкуренция остаются несовершенными. Доверие определяет отношения между людьми и организациями и является абсолютной необходимостью. Уже давно прозвучали слова Oliver Williamson (1975), что «доверие важно, и бизнесмены опираются на него гораздо чаще, чем принято считать». Простая удовлетворенность клиента больше не является гарантией успеха организации, и завоевание доверия становится важной задачей в повестке дня, причем на кону стоят эффективность организации и снижение транзакционных издержек. Мы употребляем слово «доверие» в его прямом значении и смысле, не сводя лишь к лояльности, которая часто упоминается в контексте всевозможных торговых операций.
Как определяется доверие в организационном контексте? Nooteboom (2002) подчеркивает, что «общечеловеческая интуиция указывает, что доверие есть ожидание определенного поведения от других». Доверие есть комплексное понятие, и его достижение само по себе является сложным процессом. Mayer, Davis и Schoorman (1995) определили три зависимых фактора, влияющих на формирование доверия: профессионализм, благожелательность и честность.
– «Профессионализм – это комплекс навыков, компетенций и характеристик, позволяющих стороне [отношений] оказывать влияние в определенных сферах». Профессионализм непосредственно связан со способностью организации использовать все доступные ресурсы самым эффективным образом и обеспечивать конечному клиенту наибольшую ценность. Иными словами, люди читают одни и те же книги, но имеют разные знания и в разной степени могут поделиться ими с другими. На рынке каждый день появляются всевозможные новые продукты, и вопрос качества и цены – лишь один из факторов, принимаемых в расчет клиентами.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 50
