Может показаться, что этому потребителю не интересны наши предложения. Он говорит, что решение уже есть. Он не выказывает недовольства. Он не жалуется на то, что у него что-то не получается.
Не пора ли перейти к следующему вопросу? Не торопитесь. Следует задать хотя бы еще один уточняющий вопрос, чтобы убедиться, что потребителю это действительно не интересно.
Интервьюер: Вы сказали, что можете получать отчеты по мере необходимости. А могу я спросить, когда в последний раз возникала такая необходимость?
Клиент: На прошлой неделе. Дайте-ка вспомнить… На прошлой неделе нам понадобились кое-какие данные, но инженер, который отвечает за отчеты, был занят. Он устранял какой-то серьезный сбой в программе, так что нам пришлось подождать пару дней.
Интервьюер: Как часто случаются сбои, из-за которых вы не можете сразу же получить необходимые данные?
Клиент: Сбой был на прошлой неделе и, кажется, что-то пару раз ломалось за последний месяц. Но инженерам важнее исправить серьезные ошибки, чем заниматься отчетами. [Продолжительная пауза.] Да… Видимо, кончится тем, что мне придется принимать решения, полагаясь не на цифры, а на свои гениальные догадки.
Интервьюер: А насколько важны эти решения? К каким последствиям может привести отсутствие данных?
Клиент: Честно говоря, до сих пор все это не имело особого значения. Но мы собираемся кое-что изменить, а изменения напрямую связаны с монетизацией. Если мы здесь ошибемся, мы потеряем деньги. Связь прямая. Какой кошмар! Я был занят, мне было не до этого, но надо срочно что-то делать…
Избегайте наводящих вопросов
Продолжая разговор, будьте осторожны, чтобы случайно не задать наводящий вопрос. Если вы сделаете это, ответы собеседника будут предвзятыми. Ниже приводятся примеры наводящих вопросов.
• Не думаете ли вы, что ______?
• Возникнет ли проблема, если _______?
• Согласны ли вы тем, что _________?
• Не хотели бы вы _________?
Если вы будете формулировать вопросы таким образом, ваш собеседник весьма скоро начнет отвечать просто «да» или «нет». Вы сами можете не заметить, что задали наводящий вопрос, но если собеседник начинает отвечать односложно, вы, видимо, это сделали. Пометьте в своих записях, что к этим ответам следует относиться с осторожностью.
Разумеется, во многих случаях оказывается, что собеседник не сказал ничего интересного, хотя вы задавали правильные вопросы. Не давите на него. Не на каждый вопрос человек способен дать информативный ответ. Переходите к следующему вопросу или теме.
Копайте глубже
Задав множество вопросов, вы можете почувствовать, что уже разбираетесь в ситуации или проблеме. Инстинкт будет подсказывать вам, что вы уловили суть дела. Не слушайте его! Вы или ваш собеседник могли что-то понять неправильно или упустить важные детали. Попробуйте прояснить картину.
Для этого суммируйте сказанное собеседником, перескажите это ему своими словами и попросите поправлять вас, если вы где-то ошибетесь. Я советую переспрашивать интервьюируемого каждый раз, когда он говорит что-то особенно интересное (или неожиданное), а также при переходе от одной темы к другой.
Может показаться, что постоянно спрашивать собеседника, правильно ли вы его поняли, неловко и даже немного глупо. Само понятие «активное слушание» вызывает в памяти образ заботливых воспитательниц в детском саду. Может возникнуть искушение пропустить этот, казалось бы, лишний, ненужный шаг. В этом случае можно просто суммировать сказанное собеседником, что также позволит избежать недоразумений.
Вот фрагмент недавнего интервью с клиентом Yammer.
Я: Хотелось бы кое-что уточнить. Если я вас правильно поняла, вы пересылаете файлы по электронной почте, потому что трудно зайти на защищенный сайт в корпоративной сети, и пересылать файлы по почте легче. Вы сказали, что вам приходится делать это дважды в неделю. Так?
Интервьюируемый: Не совсем. Действительно, войти в корпоративную сеть непросто. Но на самом деле проблема заключается в том, что наши продавцы работают не в офисе. Они не могут пользоваться корпоративной сетью и получают файлы только по электронной почте.
Поэтому нам приходится использовать почту – как правило, раза два в неделю. А в конце квартала мы делаем это чаще, так как в это время продавцы стремятся закрыть все сделки. Тогда нам приходится посылать примерно по 20 файлов в день.
Этот ответ указывает на наличие совершенно другой и очень серьезной проблемы. Кроме того, потребитель понимает, что проблема носит «сезонный» характер, и дает о себе знать в самый неподходящий момент.
Такие подробности как правило не выявляются в ответах на первый вопрос, и не потому, что потребители стремятся утаить информацию. Они просто не думают о проблеме, так как у них не было возможности взглянуть не нее со стороны[40].
Чаще спрашивайте: «Почему?»
В отличие от вопросов, не позволяющих интервьюеру получить информативные ответы, концепция «Пяти “Почему?”», разработанная компанией Toyota, помогает выявить истинные причины проблемы. Отвечая на вопрос, люди обычно говорят первое, что приходит им в голову. Такие ответы указывают не на причины, а на симптомы «болезни», но если ограничиться симптоматическим лечением, можно упустить возможность выяснить причины заболевания.
