Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
«Доверие не отменяет контроля», – отвечала я. А вечерами усаживалась за книги…
Этот разговор заставил меня хорошенько задуматься о том, как я строю доверительные отношения, как это влияет на результативность – мою личную и моей команды. Я начала искать решения: что делать, чтобы контроль не нарушал доверия, и как разобраться со множеством сопутствующих вопросов.
Я посмотрела на свой опыт и поняла – действительно, там, где я доверяла команде, а команда мне, мы «топили, как ракета». Там, где доверия не было, процессы затягивались. Я собирала бумажки, фиксировала задачи в протоколах, собирала подписи. И этот процесс был взаимным.
Работа над вопросами доверительных взаимоотношений позволила мне обобщить свои знания и опыт, научиться новому – и в итоге превратить все в систему управления доверием в компании.
Доверие в самом деле многое меняет. Работать в атмосфере доверия – здорово и приятно. Все процессы ускоряются, ты чувствуешь поддержку, сокращается время на проверку и контроль. Доверие в компании работает так же, как в семье. Если ты доверяешь своему ребенку, то не будешь навязывать ему свою картину мира, а, наоборот, постараешься поддержать его в стремлении быть собой и поможешь раскрыть потенциал и таланты.
Доверие – это фундаментальная ценность для организации. Даже если оно не сформулировано как ценность и не «висит на стене рабочей столовой», стоит поработать над тем, чтобы доверие стало элементом культуры.
Еще один важный вывод: доверие снижает издержки, а сомнения обходятся порой непомерно дорого.
Пример того, как дорого стоит доверие
Новейшая история: в связи с пандемией коронавирусной инфекции путешественники сомневаются в своей безопасности, не доверяют ресторанам и отелям. Для возврата хотя бы части доверия отели тратят миллионы на повышение мер безопасности, специальное оборудование и средства защиты, одевают персонал в маски и перчатки. Это действительно дорого. Эти расходы исчисляются миллионами рублей и сотнями часов. Если доверия нет, то аргументы приходится наращивать, усиливать деньгами, временем и контролем. Стивен Кови в своей книге называет это «налогами доверия».
Матрица разумного доверия
Я по своей природе доверчива. Но в течение жизни это качество так часто мне вредило, что я стала сознательно выстраивать барьеры, чтобы в очередной раз не попасться в ловушку своей наивности. Так как же быть? Выгоды доверия очевидны. Работать в доверительной атмосфере – приятно, но в то же время – опасно? Отвечая для себя на этот вопрос, я поняла, что путаю два понятия – доверие и доверчивость.
Доверчивость – слепая односторонняя вера, не подкрепленная фактами и опытом, контролем и собственной ответственностью.
Доверие – результат взаимных усилий, созидательной и осмысленной работы. Доверие – это когда не просто веришь, а уверен в человеке. Когда обе стороны берут и несут ответственность за общий результат. Доверие не исключает контроль, анализ и обратную связь. Оно возникает на стыке общечеловеческой расположенности и анализа. Контроль, анализ и обратная связь способствуют формированию разумного, «правильного» доверия и работают как инструмент, а не меняют стекла в очках на розовые.
Стивен Кови[28] разработал «Матрицу разумного доверия»: от нерешительности и легковерия к подозрительности и разумному доверию. Выглядит она вот так.
Матрица доверия Стивена Кови-младшего
Что происходит в компаниях, в которых доверие низкое? Люди ограничены в действиях, не берут ответственность, работают плохо и без удовольствия. В таких организациях, как правило, гораздо больше менеджеров и директоров, работа скована формальностями и бумажками, корпоративная политика деструктивна, персонал не заинтересован в качестве работы, наблюдается высокая текучесть кадров, клиентов и поставщиков.
Топ-5 симптомов низкого доверия в компании
1. Избыточность контроля и задвоенность процессов. В крупных процессных компаниях (например, крупных отелях), где риски высокие, а линейный персонал имеет низкую квалификацию (горничные, официанты и т. д.), можно увидеть такую картину: менеджеры следят за менеджерами, которые следят за супервайзерами, которые следят за сотрудниками.
2. «Сплетни, интриги, расследования». Своеобразные инструменты завоевания власти и обретения влияния, которые неизбежно приводят к потере времени, делают атмосферу в коллективе токсичной, разрушают отношения и тормозят развитие компании.
3. Бюрократия. Низкое доверие порождает бюрократию. При этом в государственных учреждениях от бюрократии не уйти, но можно сильно облегчить жизнь своим сотрудникам, выстраивая культуру взаимного доверия и поддержки.
4. Низкая вовлеченность персонала и высокая текучка. Люди как роботы выполняют свои обязанности, но при этом совершенно не вовлечены в жизнь компании, неинициативны, не стремятся создавать ничего нового. Низкая вовлеченность ведет к высокой текучке персонала. Хорошие работники не останутся в токсичной безынициативной среде, они хотят свободы и доверия.
5. Культура обмана во всех его формах: саботаж, нарушение правил, увеличение количества проступков и прочее.
Доверие там, где понимание
Самая страшная формулировка к увольнению – «утрата доверия». Звучит как некая точка невозврата. Да и в личной жизни мы привыкли думать, что утраченное доверие не вернуть. Но всё поправимо. Даже в сильно запущенных случаях, когда в компании присутствуют одновременно все вышеперечисленные симптомы. Восстановить доверительные отношения, так же как построить их с нуля, – непросто, но возможно.
Как же построить культуру доверия в компании? Культура менеджмента, а в конечном итоге, культура всей компании формируется от культуры лидера. Поэтому отвечу на вопрос одним предложением: «Культуру доверия можно построить в целостной, постоянно развивающейся компании со стратегическим подходом и прозрачной историей успеха – при условии, что декларируемые ценности поддерживаются лидером, его решениями и поступками».
Есть пять основных условий, при которых такая культура становится возможной.
1. Миссия, ценности и стратегия. Невозможно доверять друг другу, когда непонятно, куда и, что важнее, зачем мы идем.
Доверие должно стать важной ценностью компании (пусть даже не декларируемой открыто, но встроенной в систему ценностей, а главное, культуру организации. В предыдущих главах мы подробно говорили об этом, и все же повторюсь: никакие ценности не будут работать, если они неискренние, если реальные намерения руководства компании отличаются от декларируемых. Они не будут работать, даже если инвестировать в их продвижение миллионы рублей и сотни часов.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
