Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
И ценности – тоже в систему!
Построение системы ценностей можно разделить на четыре этапа.
1. Определение. Этап сбора и анализа информации. Здесь отвечают на вопросы: «Что нас объединяет?», «Что для нас важно?», «К чему стоит стремиться для того, чтобы цели были достигнуты?» Все ответы должны быть проверены на релевантность миссии и соответствовать глобальным задачам. При этом ценности могут быть разными. Для одних компаний главной ценностью являются клиенты, для других – сотрудники, для третьих – лидерство на рынке, для четвертых – скорость и так далее.
При определении ценностей стоит помнить, что они должны быть:
• конкретными,
• измеримыми,
• связанными со стратегией компании,
• основанными на здравом смысле и принципе достаточности.
В противном случае ценности будут раздражать работников, восприниматься как фальшивые, неискренние, декларативные. Ценности должны быть такими, чтобы каждый четко понимал: кто важен и ценен для компании и что; что она хочет оберегать, поддерживать и защищать; на что компания будет тратить время и ресурсы.
Этапы построения системы ценностей
Почувствуйте разницу между «люди – наша ценность» и «мы ценим людей, которые развивают себя и компанию». Ценности должны быть сформулированы четко и недвусмысленно, ведь именно они будут ложиться в основу принятия решений и определения приоритетов.
2. Трансляция. На этом этапе менеджмент договаривается о едином понимании и единой трактовке ценностей для всех сотрудников. Ценности не изменятся просто так, сами по себе. Ценностные изменения требуют усилий, адаптации системы управления, иногда изменения бизнес-процессов. Если такие усилия не предпринимаются, озвученные ценности утрачивают для сотрудников всякий смысл, а руководство теряет один из возможных рычагов управления.
На этапе трансляции нужно быть предельно честным и избегать:
• формального подхода. Нужны ценности? Разберемся, поручим департаменту развития, пусть напишут! Иногда ценности разрабатывают внешние консультанты. Очевидно, что в этом случае такие «тексты» не будут иметь эмоциональной значимости и вместо мотивации вызовут раздражение и скепсис.
• избыточных внешних атрибутов. Если весь офис увешан флагами и у каждого работника на телефоне «корпоративный гимн» – это еще не значит, что ценности работают. Скорее наоборот, такая подмена «замыливает» глаза руководителю и не приносит полезных результатов.
• заезженных формулировок, штампов. Когда сотрудник в сотый раз слышит про «стать лидером», «клиент всегда прав» и прочее, у него происходит психологическое вытеснение. Эти фразы перестают нести смысл и иметь хоть какую-то значимость.
Заигрывать с людьми и их ценностями – опасно. Излишнее внимание к культивации определенных явлений может незаметно привести к серьезным проблемам. Например, излишнее культивирование сплоченности может привести не только к формированию дружного коллектива, но и к падению дисциплины, развитию вседозволенности и отсутствию стремления к упорному труду.
3. Закрепление ценностей на уровне конкретных практик, правил, норм и корпоративных традиций, которые регламентируют поведение работников при выполнении должностных обязанностей, деловом взаимодействии друг с другом, межличностном общении.
4. Оценка эффективности изменений. Метрики для измерения результата у каждой компании будут индивидуальными. Важно, чтобы ценности работали на стратегию и главную цель. Помимо основных результатов, стоит оценить и качество самого внедрения, ответив на вопросы:
• Как команда понимает ключевые ценности?
• Одинаковое ли понимание ценностей на различных уровнях менеджмента?
• Есть ли у команды полная ясность относительно ключевых факторов успеха компании?
• Как команда представляет себе ежедневные шаги и операции для достижения цели на основе ценностей?
Как воздействовать на ценности? Что делать?
1. Подавать пример. Ценности и культура во многом зависят от лидера. Собственный пример – самый действенный метод управления по ценностям. Личный пример – это прежде всего поступки, соответствующие ценностям, и только во вторую очередь – слова. Важно отсутствие двойных стандартов и предвзятости.
2. Сохранять позитивную, поддерживающую и созидательную атмосферу в компании. Если не поддерживаются общечеловеческие ценности – никакие корпоративные ценности работать не будут.
3. Развивать коммуникации. Свободное течение информации, условия для открытой и быстрой обратной связи, развивающие и открытые коммуникации между руководителем и командой позволяют прояснить ценности работников и внедрить в умы ценности компании.
Ценности – мощный работающий инструмент тогда, когда высокие материи поддерживают устойчивый фундамент и вдумчивое отношение. Управление по ценностям не является альтернативным подходом, замещающим управление по целям, например. Это следующая ступень, которая в разы повышает скорость организации, помогает ей становиться более гибкой и адаптивной. Ценности обеспечивают высокую лояльность персонала, я бы даже сказала, его приверженность и преданность компании. А это, в свою очередь, обеспечивает устойчивость бизнеса в неустойчивом мире.
Глава 13
Скорость доверия
Эта глава, как и две предыдущие, – о внутренней культуре и людях в компании. И не потому, что я люблю культуру и очень люблю людей (так и есть). Дело в том, что сейчас управлять культурой означает управлять компанией. Это не пустые слова. Элементы культуры превращаются в инструменты менеджмента. И это очень интересная трансформация.
ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК СТИВЕН КОВИ ПОДСТАВИЛ КИРУ ЗАХАРОВУ
Несколько лет назад я организовала для команды мотивирующую поездку на форум со звездными спикерами. Мы слушали выступление Стивена Кови-младшего. Он говорил о доверии. Стоит сказать, что на тот момент в нашей команде были напряженные отношения (мне пришлось внедрить еще один уровень контроля, не все в команде понимали, зачем, избыточный контроль раздражал коллег, некоторые открыто обижались).[27]
После выступления команда в прямом смысле атаковала меня: «Ну вот видите! Вы должны доверять нам!», «Доверие меняет всё!» и так далее.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
