Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
Преступление и наказание
Принципы построения системы сдержек и противовесов аналогичны принципам создания мотивационной программы.
• Начинаем – всегда с себя. Как говорится, «рыба тухнет с головы». Если лидер не дисциплинирует самого себя, у него мало шансов навести порядок среди подопечных. У каждого руководителя всегда есть множество рутинных задач: отвечать на письма, проверять отчеты, контролировать процессы. Это требует высочайшего уровня дисциплины. Но это же задает рабочий тон всей компании, чего и требовалось добиться.
• Договариваемся о правилах игры. Все «преступления» и «наказания» должны быть четко прописаны. Каждое действие должно иметь соответствующие последействия. Успех – похвала, промах – наказание. Да, дисциплинировать персонал – дело сложное и часто неблагодарное. Для лидеров моего типа – проактивных, интуитивных, эмпатичных, современных, позитивных – наказывать сотрудников всегда пытка. Мотивировать приятно, наказывать – нет. Но избежать этого не получится. Если ты не наказываешь за проступки, то ты попросту не руководитель. Человек должен знать и понимать свою ответственность в вашем общем деле. Я бы даже сказала больше: отказ от наказания проштрафившихся – это несоблюдение договора. Ведь мы уже прописали обязательства сторон. Сотрудник должен выполнить работу, а в случае невыполнения – понести наказание. Если начальник не наказал провинившегося – он не выполнил договоренность. То есть он сам нарушитель как руководитель. Такого быть не должно, это подрывает всю систему.
• Применяем единые стандарты для всех. Никаких любимчиков, никаких поблажек себе или кому-то еще. Есть нарушение – есть следствие. Вне зависимости от ситуации. Если вам кажется, что существуют какие-то объективные критерии, по которым можно сделать поблажку, вы должны как минимум это тоже прописать в официальных документах.
• Соблюдаем дистанцию с коллективом. Прошли те времена, когда на корпоративах топ-менеджмент праздновал в отдельной зоне. Мир поменялся. С подчиненными можно и нужно общаться на равных, дружить и обсуждать насущные бизнес-вопросы в непринужденной обстановке. Да, мы не семья и не близкие люди, определенная дистанция все-таки нужна, но не колоссальная, как это было принято еще десять лет назад. Уже не обязательно быть боссом с кнутом и палкой. В основе всех действий должно быть понимание сотрудником того, что и почему делает лидер.
В заключение хотелось бы еще раз задержать ваше внимание на главном (как мне это видится): недостаточно найти идеальных сотрудников и создать для них атмосферу творчества. В идеале нужно каждому подобрать соответствующую систему мотивации – в зависимости от потребностей и личных ценностей. А найдя нужные стимулы для ускорения персонала, ни в коем случае не забывать, что без дисциплины вдохновение не работает. И все наши «бабочки в животе» должны быть одеты в толстые (но красивые) «ежовые рукавицы».
Эпилог
Скорость – качество нашего времени. Скорость – мощный ресурс.
Задача любого современного человека (а лидера в особенности) – не просто найти свою оптимальную скорость, но и сделать скорость управляемой, а процесс движения – осознанным. Только так можно избежать глобальных угроз и получить доступ к его по-настоящему безграничным возможностям. Выжить в новом мире способна только высокоскоростная и эффективная система. Но для того, чтобы ее построить, недостаточно высшего образования и кипы прочитанных книг. В своей книге я прошла с вами весь путь: от целей и решений к процессам и людям. Я поделилась с вами проверенными инструментами, с помощью которых ваша компания сможет не просто выжить, а стать лидером на современном рынке.
Пользуйтесь с удовольствием на благо себе и своим клиентам!
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
