Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
Мотивация команды
Прежде чем приступать к внедрению мотивационных инструментов компании, хорошо бы провести «диагностику». Выявить степень удовлетворенности/неудовлетворенности ваших сотрудников тем, что уже имеется в компании. Если вы обнаруживаете, что кому-то не хватает вдохновения (а практика показывает, что вы это обнаруживаете), можно переходить к поиску оптимальных методов мотивации.
Для начала бегло пробежимся по основам. Все знают, что существуют стимулы материальные и нематериальные. При этом материальные стимулы должны отвечать определенным критериям:
• Основываться на понятном фундаменте (если это фиксированная заработная плата, то она должна быть «в рынке», если это соцпакет, то он должен обладать весомой ценностью для работников и т. п.).
• Обладать прозрачными и понятными критериями, если речь идет о гибкой финансовой мотивации (KPI, проценты от выручки и т. п.).
• Быть привязанными к конкретному результату в разрезе бизнеса в целом (тут очень важно, что мотивация всегда связана со стратегией компании, и если меняется стратегия – меняется и система мотивации)[49].
Нет таких людей, для которых материальная мотивация не важна. И даже если вас будут убеждать в обратном – не верьте. Финансы напрямую коррелируют с базовыми ступенями «пирамиды Маслоу». Исследования говорят о том же[50]:
• главный фактор удержания работника в компании – заработная плата (71 % опрошенных сообщили, что удержать их в компании может более высокая зарплата);
• главные демотиваторы на работе – все относятся к материальным (низкий уровень оплаты труда – 80 %, несвоевременная выплата зарплаты – 57 %, отмена и сокращение бонусов и премий – 53 %).
При этом на втором месте среди факторов удержания – возможность карьерного роста, на первом месте по причинам увольнений – отсутствие такой возможности. То есть мы видим, что материальные и нематериальные стимулы идут рука об руку. И я бы даже сказала больше: материальная мотивация почти никогда не работает без нематериальной.
Многие из вас слышали о теории двухфакторной мотивации, где факторы удовлетворенности делятся на гигиенические и мотивационные[51]. Среди самых важных гигиенических факторов можно выделить следующие:
• политика фирмы и администрации,
• безопасность труда,
• комфортные условия труда,
• приемлемая освещенность, хорошее отопление и т. д.,
• график работы,
• оплата труда,
• наличие оплачиваемых праздничных дней,
• наличие больничного,
• проведение мероприятий в области социального обеспечения, здравоохранения и других социальных программ,
• отношения с коллегами и руководством,
• уровень прямого контроля работы и др.,
К основным мотиваторам можно отнести:
• успех,
• общественное признание,
• интересное содержание деятельности,
• наличие возможности расти профессионально,
• степень ответственности,
• служебное положение и др.
В своем исследовании Герцберг выводит четкую закономерность:
• Обстановка на работе и условия труда + мотивирующие факторы = состояние удовлетворённости.
• Обстановка на работе и условия труда – мотивирующие факторы = нулевой эффект.
Вы можете возразить, что среди «гигиенических факторов» присутствуют не только материальные. Так и есть, но это лишь подтверждает мою мысль о том, что материальные и нематериальные стимулы должны работать сообща. Более того, я бы подключила сюда же индивидуальный подход к мотивации. Как выше мы подбирали личные триггеры для лидера, так в идеале важно подобрать адекватную систему мотивации для компании в целом, в соответствии с ценностями, которые понятны и разделяются всеми членами команды. В системе невозможно создать индивидуальные условия для каждого сотрудника. Но система должна иметь общую «настройку».
Долгое время – и это простительно для молодого руководителя – я совершала типичную ошибку: пыталась мотивировать всех участников своего коллектива, как саму себя. Мне казалось, что то, что «драйвит» лидера, будет заряжать и моих подопечных. Со временем я поняла: не всем важно то же, что и тебе. Это нормально. Нет – это даже прекрасно, ведь каким скучным был бы мир, если бы мы все были одинаковыми. И в деле мотивации сотрудников очень важно это понимать и применять.
Мотивация – это видение пути
Отдельно хотелось бы сделать акцент на связи мотивации со стратегией компании. Американский психолог Дэвид Макклелланд (1917–1998) разработал теорию приобретенных потребностей, по которой три высших мотивационных ценности – это потребность соучастия или причастности, потребность власти и потребность достижения или успеха. Создавая систему мотивации в коллективе, принципиально важно помнить об этих векторах.
• В основе вашей системы ОБЯЗАТЕЛЬНО должны лежать миссия и ценности компании, а также бизнес-цели, доведенные до сведения персонала. Каждому важно понимать, чем он полезен компании, какую роль играет в общем деле. Ни материальные, ни нематериальные бонусы не работают без понимания общего пути и своей ценности в команде. Это – удовлетворение потребности в сопричастности.
• Важным структурным элементом мотивационной системы является непосредственная включенность в бизнес-процессы (наличие сложных и посильных задач, о которых мы уже говорили в предыдущей главе) и, конечно же, обратная связь. Это – удовлетворение потребности в достижениях и признании успехов.
• И не будем забывать о таком мотивационном инструменте, как специальные мероприятия. Коммуникация в коллективе очень важна. Тимбилдинги, стратегические сессии, внутренние конкурсы, мастерские идей – это те механики, которые позволяют сотрудникам проявить себя, ощутить свою значимость. А для многих – удовлетворить потребность во власти (то есть в непосредственном влиянии на окружающих, ведь речь далеко не всегда идет о реально занимаемых высоких должностях).
Все три вектора обладают существенным весом, но я бы все-таки еще раз подчеркнула, что фундамент всей мотивационной системы, альфа и омега, святой Грааль и начало начал – это стратегия бизнеса и сопричастность к целям и ценностям компании каждого сотрудника вашей команды. Человек, который видит, куда ведет его дорога, с наибольшей вероятностью достигнет цели. А помогут ему в этом сопутствующие стимулы и, конечно, дисциплина. Мы ведь помним, что без «ежовых рукавиц» никакое вдохновение не работает на 100 процентов.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
