Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 34
Моделирование жизненного цикла уместно не только для внешней среды кластерной инициативы, но и для структурной организации самого кластера.
О. Солвелл вслед за М. Портером описывает динамику развития кластера по аналогии с жизненным циклом компании и также предусматривает в этом процессе четыре стадии[58].
Стадия рождения (предпринимательская или героическая стадия) и фаза развития сменяются периодом зрелости, за которыми следуют либо ренессанс и переход на качественно новый уровень либо спад и «музейный» этап, в рамках которого фирмы кластера существуют, но не являются лидерами и никаким образом не влияют на конкурентоспособность и инновационность региона или страны (рис. 27)[59].
С этой точки зрения кластер предстает как естественный эволюционирующий социально-экономический объект, в силу определенных исторических причин «выросший» на конкретной территории.
В то же время, кластерная инициатива может существенно влиять на структуру кластера и служить своеобразным катализатором его организационных процессов.
Предпринимательская фаза или фаза рождения кластерной инициативы сменяется проектной стадией, на которой выявляются достижимые цели кластерной инициативы, связанные с формированием общих проектов кластера и коррекцией маркетинговых задач.
На этапе зрелости (в терминологии О. Солвелла), или на этапе функционирования (в терминологии модели «64 стратегемы»), происходят стандартизация и унификация функций специализированных организаций кластера, и уникальные проекты превращаются в регулярные функционалы. А вот при наличии признаков спада или наступления «музейной» стадии развития кластера возникает потребность в ренессансе, т. е. в поиске новых возможностей.
Стратегические приоритеты организационного развития кластера систематизированы в таблице 3.
Итак, мы рассмотрели этапы эволюции внешней среды и организационных процессов кластера. Теперь опишем состояния лидерской группы кластерной инициативы, которые различаются по способу управления, т. е. механизмам формирования управленческих воздействий на внешнюю среду и организационное развитие кластерной инициативы.
В рамках модели «64 стратегемы» управленческое воздействие различается по критериям структурированности (формализованно-структурированное или неструктурированное) и целеполагания (ориентированость на будущие цели либо на прошлые процессы и результаты).
В модели «64 стратегемы» этапы жизненных циклов лидерских групп выражаются в присущих им стилях управления, для описания которых используется модель Адизеса[60]:
• предпринимательский (неформально-целевой);
• производительный (формально-целевой);
• административный (формально-процессный);
• интегративный (неформально-процессный).
Таблица 4 представляет собой матрицу базовых стилей управления, реализуемых лидерскими группами кластерной инициативы.
Обозначим буквой А этап рождения в жизненном цикле предмета управления, В – этап развития, С – этап функционирования, D – этап деградации.
Обозначим стратегическое состояние трехбуквенным кортежем, поставив на первое место значение состояния лидерской группы кластерной инициативы (стиля управления), на второе – состояния ее организационного развития, а на третье – состояния этапа внешней среды.
Приведем примеры обозначений стратегических состояний:
• АВС – лидеры-предприниматели в кластере, организационные процессы которого находятся в стадии развития, в стабильной внешней среде;
• ВAA – лидеры-производители в кластере, организационные процессы которого находятся в стадии рождения, в рождающейся среде.
Для анализа ситуации в компании с помощью инструментов модели «64 стратегемы» необходимо ответить на ряд вопросов.
1. Какова устойчивость лидерской группы? Каковы угрозы ее развала?
2. Какова устойчивость компании? Каковы угрозы ее развала?
3. Какова устойчивость рынков, на которых работает компания? Каковы угрозы деструкции внешней среды?
4. Как парировать выявленные угрозы силами компании (стратегия избегания угроз)?
5. Каково текущее эволюционное состояние лидерской группы? Какие эволюционные тренды возможны (стратегии лидеров)? Как можно воздействовать на лидеров?
6. Каково текущее эволюционное состояние компании? Какие эволюционные тренды возможны (стратегии компании)? Как можно воздействовать на компанию?
7. Каково текущее эволюционное состояние лидерской группы? Какие эволюционные тренды возможны (динамика рынка)? Как можно воздействовать на рынки?
8. Есть ли несоответствие между способом управления (видом лидерской группы) и этапом эволюции кластера (его организационных процессов)? В чем проявляется это несоответствие? Как его устранить с помощью «дорожной карты»?
9. Есть ли несоответствие между способом управления (видом лидерской группы) и этапом эволюции внешней среды (рынками кластера)? В чем проявляется это несоответствие? Как его устранить с помощью «дорожной карты»?
Исходя из ответов на эти вопросы формируются стратегические сценарии (возможные пути эволюционного или революционного развития системы «лидеры – организационное развитие – внешняя среда») и «дорожная карта» кластерной инициативы.
Случай из практики Стратегия лесного кластера Латвии
Описание внешней среды кластера
Лесной сектор является единственной отраслью экономики Латвии, который вносит положительный вклад в ее международный торговый баланс.
По данным журнала «Балтийский курс»[61], в первом полугодии 2010 г. из Латвии было экспортировано леса на сумму 434,271 млн латов (875,5 млн долл.). Это на 43,1 % больше, чем за тот же период 2009 г., когда его было экспортировано на сумму 303,422 млн латов. В 2011 г. это прибалтийское государство отправило на экспорт продукции лесной промышленности на сумму 1,163 млрд латов, а в 2012 г. – на сумму 1,209 млрд латов, т. е. на 4 % больше. В частности, экспорт древесины и изделий из нее увеличился на 3,5 % – до 1,044 млрд латов и составил 86,4 % всего объема экспорта продукции лесной отрасли.
Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 34
