чем в два раза чаще[46].
Эти примеры наглядно демонстрируют, как на работе можно показать свою признательность коллегам посредством «цифрового языка тела». Наверное, само собой разумеется, что выражение благодарности не должно быть ни вычурным, ни слишком официальным. Помните: это не занимает много времени. Вы просто набираете два слова – «большое спасибо» – и получаете замечательные результаты.
Учитывайте индивидуальные различия
Одна из моих клиенток, технический директор компании (ее зовут Лиза), однажды пожаловалась, что ей очень сложно отвечать потребностям как коллег-интровертов, так и коллег-экстравертов. «Довольно трудно нивелировать различия между интровертами и экстравертами внутри одной команды, – сказала она мне. – Я обнаружила, что мои интроверты не очень охотно участвуют в конференц-звонках или быстром обмене электронными письмами, потому что там всем заправляют более активные экстраверты». Ещё Лиза поняла, что все участники ее команды неохотно делятся трудными для обсуждения новостями, потому что боятся показаться неуважительными – будто они выпячивают себя и списывают со счетов других.
Чтобы решить эту проблему, Лиза разработала такой прием, который она использует после каждого ежемесячного собрания. Она просит каждого члена команды в конце каждой недели присылать лично ей электронное письмо с ответом на два вопроса: «Какую плохую новость я бы не хотел услышать?» и «Что мы могли упустить во время нашего последнего обсуждения?». Есть несколько причин, зачем она это делает.
Во-первых, вопрос о плохих новостях регулярно дает каждому возможность выразить свое мнение по поводу трудностей, с которыми он сталкивается в работе. Во-вторых, интровертам требуется больше времени, чтобы что-то обдумать, и они скорее выскажутся в переписке или в разговоре один на один. Предоставляя своим сотрудникам возможность подумать над этими вопросами, Лиза получает от них замечательные идеи, которых она бы никогда не услышала на общем собрании, при этом сократив время, затрачиваемое на совместное обдумывание. Лиза также знает о том, что разные члены ее команды предпочитают разные средства коммуникации, и старается общаться с ними именно там, где им удобно: поговорить один на один после общего собрания или, возможно, за обедом в небольшой группе. В итоге каждый чувствует себя более ценным сотрудником.
Как общаться с интровертами
• Планируйте перерывы между долгими собраниями.
• Возьмите за правило выжидать пять секунд, прежде чем начать говорить.
• За несколько дней до конференции отправьте участникам список вопросов, чтобы у них было время всё обдумать и подготовиться.
• Поощряйте их присылать вам сообщения с соображениями по поводу прошедших встреч.
• Установите ограничение на время выступления, чтобы «активисты» не монополизировали время, отведенное на обсуждение.
• Следите за тем, чтобы участники не перебивали друг друга. Используйте такие функции видеоконференций, как чат или поднятие руки, чтобы определить, кто будет выступать следующим. Назначьте модератора, который будет следить за соблюдением этого порядка.
Как общаться с экстравертами
• Регулярно назначайте личные встречи или видеоконференции, чтобы у них была возможность всё с вами обсудить.
• Сформируйте контактные группы, в которых у каждого будет шанс высказать идеи до общего собрания.
• Создавайте пространство для неформального общения между коллегами как в офисе, как и в Интернете. Это позволит им «подзарядиться» в перерывах между обсуждением рабочих вопросов.
Бывают и нетипичные ситуации. Сью работала главой отдела лицензирования дома моды. Каждый квартал она встречалась с финансовым директором Дагом, чтобы обсудить бюджет своего отдела. Четыре раза в год ее сотрудники работали сверхурочно, планируя и документируя все аспекты этого сложного дела. Между Сью и ее сотрудниками было взаимное уважение, однако каждый раз, когда подходило время для пересмотра бюджета, возникала одна и та же проблема.
А дело было вот в чем: Даг предпочитал обсуждать бюджет только со Сью. Надо ли говорить о том, что ее сотрудники чувствовали себя выброшенными за рамки проекта, над которым они так усердно работали? Особенно демотивирующим было отсутствие какой-либо реакции на их работу, никакие последующие изменения в бюджете никто им не комментировал. Когда Сью наконец догадалась о существовании проблемы, она внесла необходимые коррективы. Во-первых, она следила за тем, чтобы в окончательном варианте презентации были указаны имена всех участников проекта, с разъяснениями о том, кто выполнял какую часть работы. Сразу после каждой ежеквартальной встречи с Дагом она назначала ещё одну: собрание всех сотрудников отдела, во время которого она доносила до коллектива комментарии и отзывы Дага об их работе. Кроме того, она отправляла финансовому директору электронные письма, где подробно расписывала работу всей команды с упоминанием вклада каждого человека в конечный результат. Конечно, она пересылала это сообщение и членам своей команды, чтобы они были свидетелями того, как хвалебно она о них отзывается.
Теперь, когда конкуренция за рабочих местах становится всё более жесткой (при этом и темп жизни, и внедрение новых технологий приводят к тому, что потерять человеческие связи становится особенно легко), подобное признание вклада каждого человека в общее дело имеет очень большое значение.
Как стать асом проведения собраний
Для того, чтобы успешно демонстрировать уважение к собеседнику, нужно постоянно смотреть на часы (в буквальном смысле!). Кому-то, может быть, покажется, что это ограничивает возможность импровизации, но лично я считаю, что, если вы не цените время собеседника в процессе разговора по телефону, видеоконференции или при личной встрече, вы тем самым показываете, что не цените его самого.
Возьмем в качестве примера Джонатана, которого пригласили на видеоконференцию, намеченную на следующее утро. То, что его добавили в число участников так поздно, уже было причиной почувствовать себя недооцененным, еще до начала встречи и дискуссии. Дальше хуже: никто не сообщил ему, на какую тему будет проводиться собрание. Когда конференция началась, он быстро понял, что и у других участников нет ни малейшей идеи, зачем они здесь, кто еще входит в число собравшихся, как долго продлится собрание и почему это нельзя было обсудить по электронной почте.
Через пять минут после начала обсуждения Джонатан остановил организатора: «Извините, что перебиваю, – сказал он, – но пока мы еще не погрузились в обсуждение проблемы, не могли бы вы поделиться с нами, к чему мы хотим в итоге прийти и какова повестка собрания? И нельзя ли каждому из присутствующих дать десять секунд на то, чтобы представиться?» Сразу же была определена четкая цель. У каждого появилось ясное представление о том, что он может привнести в эту встречу и чего ему следует ожидать в будущем.
Как руководителю научиться проводить собрания, на которых каждый будет чувствовать, что его ценят и уважают?
Четко планируйте повестку дня и подробно продумывайте, какого
