Печально признавать, что в условиях нарастания международной конкурентной борьбы когда-то традиционный подход к управлению кадрами считается устаревшим, а компании делают упор лишь на самом лучшем. Предлагаю вам задать себе вопрос, всегда ли вы правильно себя ведете в профессиональной сфере. Будучи самым лучшим, можно получить прибыль, выиграть спортивное соревнование или сражение, но, поступая правильно, можно изменить мир, стать чемпионом или одержать победу в войне. Если правильное возможно, тогда определенно не стоит ограничиваться великим.
Назидательная история
Для того чтобы проще было провести различие между правильным и лучшим, позвольте предложить вам различные точки зрения на принятие правильных решений и правильную жизнь. Когда мы забываем о правильном и зацикливаемся на лучшем, нам приходится платить ту же цену, какую заплатила американская олимпийская баскетбольная команда. После того как США завоевали бронзовую медаль на Олимпийских играх 1988 года среди непрофессионалов, Международный олимпийский комитет принял решение допустить к участию профессионалов. Начиная с игр 1992 года в Барселоне, США стабильно выпускали на поле «Команду-мечту», практически полностью состоявшую из звезд Национальной баскетбольной лиги, таких первоклассных спортсменов, как Майкл Джордан, Дэвид Робинсон, Карл Мэлоун и Джон Стоктон. Однако на играх 2004 года в Афинах, Греция, ситуация складывалась из рук вон плохо. Снова собранная из звезд Национальной баскетбольной лиги, «Команда-мечта» умудрилась проиграть три игры. Столько проигрышей за один год не понесли олимпийские баскетбольные команды страны за все предыдущие Олимпийские игры вместе взятые. Мир никогда не забудет репортажи средств массовой информации, демонстрирующие пренебрежительное отношение этих надменных, заносчивых звезд к местным да и другим игрокам и к игре, которая принесла им славу и деньги. Один дерзкий заголовок в «USA Today» гласил: «Даже 680 миллионов долларов не смогли купить США золотую медаль».
В результате такого катастрофического исхода американская баскетбольная команда сменила свою философию и сосредоточилась на том, чтобы выпустить на поле не сборище избалованных примадонн, а значимых, живущих правильно игроков. В 2008 году команда США завоевала олимпийскую золотую медаль, а потом еще одну на играх 2012 года, вернув себе честь и гордость. Это происшествие напоминает случай с легендарной хоккейной командой США, имевший место в 1980 году. Когда тренера Брукса спросили, как он может быть уверен в том, что отобрал самых лучших игроков всего за одну пробную игру, тот ответил: «Мне не нужны лучшие игроки, мне нужны двадцать два правильных игрока, если мы хотим победить русских и завоевать олимпийское золото!» Он действительно набрал правильных игроков, а все остальное – дело истории.
Так как же отобрать правильных игроков? На представленной ниже диаграмме отражены шаги, необходимые для выявления, привлечения и удержания правильных людей в спорте, образовании, бизнесе и военном деле. Найдя одного правильного человека (того, кто живет в соответствии с десятью обязательствами, описанными в предыдущей главе), вполне естественно привлекать других правильных людей, преданных культивированию и поддержанию правильных отношений. Вместе эти люди вдохновляют друг друга на поиски правильного обучения, которое приучает их действовать исходя из правильных причин. Подобные ситуации стимулируют появление правильных лидеров, отдающих себе отчет в необходимости снабжать команду правильными инструментами и наделять правильными полномочиями нести личную ответственность за собственные действия. Люди, обладающие таким правом, вовлечены в правильную деятельность, что практически гарантирует правильную награду для каждого члена команды и компании в целом.
Преодоление препятствий
Билл Грихи вырос в доме, где, помимо крыши, больше ничего не было. Отец Билла вкалывал за гроши на гипсовом заводе, а мать управляла крошечной убыточной пекарней. С двенадцати лет мальчик помогал матери, а в свободное время подрабатывал тем, что лущил кукурузу на местных фермах. В пятнадцать, как и все подростки в Форт-Додж, Айова, Билл устроился на неполный рабочий день на гипсовый завод, чтобы заработать для семьи дополнительные деньги. У шестнадцатилетнего юноши имелась только одна перспектива: бросить школу и пойти работать полный день на завод до самой пенсии. Пойдя наперекор желаниям отца, Билл окончил среднюю школу и единственный из всего класса – и вообще из всего городка – поступил в колледж.
Впоследствии Билл занял пост исполнительного директора «Valero Energy», а в настоящее время является председателем совета директоров «NuStar Energy», чья штаб-квартира находится в Сан-Антонио, Техас. Помня о своем детстве, Билл сформировал в компаниях особую корпоративную культуру, в основе которой – поддержка менее удачливых и возвращение долга обществу. В период руководства Грихи компания «Valero» занимала пятнадцатое место в списке Fortune 500 по корпоративной филантропии. Билл перенес эту культуру в дочернее предприятие «Valero» – компанию «NuStar», где только за 2009 год 1750 сотрудников потратили 60 тысяч часов на благотворительную деятельность для некоммерческих организаций в тех общинах, где действовала компания.
По глубокому убеждению Билла, лидеры не могут ограничиваться лишь разговорами о том, чтобы вернуть долг обществу. Мы должны осуществлять руководство людьми и вести их за собой, являясь образцом для подражания, и обеспечить другим возможность прочувствовать разницу между упорным трудом ради успешного заработка и упорным трудом ради значимых перемен. В «Valero» и «NuStar» руководители высшего звена принимают самое активное участие во всех волонтерских проектах компаний.
«Valero» и «NuStar» извлекают большую пользу из своей культуры жертвования. «NuStar» занимает двадцать первое место в списке Fortune 500 «100 лучших компаний-работодателей»; в 2006 году, когда Билл уволился из компании, «Valero» занимала третье место. Как говорит сам Билл, «когда сотрудники вовлечены в жизнь общества финансово и уделяют этому свое личное время, они гордятся тем, что работают в компании, поддерживающей и пропагандирующей подобную деятельность. Большинство компаний отдают приоритет акционерам. Я считаю, что нужно ставить на первое место людей, а уж они позаботятся об акционерах и будут больше печься о компании». И цифры подтверждают его слова. На момент, когда Грихи занял должность исполнительного директора «Valero», компания погрязла в долгах. С 2001 года численность сотрудников «NuStar» выросла с 160 до 1750 человек; стоимость активов возросла с 400 млн долларов до 5,1 млрд долларов, а чистая прибыль – с 46 до 224 млн долларов в 2008 году. Мистер Грихи объясняет столь удивительное процветание пониманием сотрудниками разницы между успешностью и значимостью.
Вершиной выдающейся личной филантропии Грихи стала «Гавань надежды», самый необычный центр для бездомных. «Гавань надежды» – некоммерческая организация, призванная спасать и менять жизнь бездомных мужчин, женщин и детей, пытаясь устранить первопричины бездомности за счет образования, профессионального обучения и полной оплаты услуг центра реабилитации и консультационного центра для помощи душевнобольным. Тем же, кто не готов вернуться в общество, «Гавань» предлагает помощь в виде убежища за пределами территории организации, где люди могут получить одежду и помыться, а также обратиться за медицинской и стоматологической помощью.
