Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 57
Тогда я записалась на прием к начальнику. Зарезервировала время, чтобы спокойно все обсудить, и, используя свой ежедневник как доказательство, спросила, какое из запланированных дел мне нужно отменить, чтобы выполнить новую задачу Разумеется, ответ был «никакое». Я его ожидала, поэтому начала раскладывать ту самую новую задачу по пяти критериям. Причем вопрос «зачем» переформулировала: «Как эта новая задача повысит эффективность моего отдела?» Помню, как попугай долбила эти несколько вопросов: «Как повлияет одно на другое?» и «Что из этого вы считаете главнее?». Упаси господь, я не отказывалась от выполнения задачи! Суть противостояния была в том, что начальник хотел спихнуть на меня всю ответственность за работу, а я просила ее разделить. (Замечу, что это вообще нормально: ответственность нельзя передать целиком, ее можно только разделить.)
Трудно было сохранять спокойствие, потому что, как только он понял, что я перестаю быть беспрекословным исполнителем, попытался давить с позиции своей должности. Надо сказать, у него это хорошо получалось: он физически был крупным, да еще имел привычку упираться руками в стол, расставив при этом локти. Выглядело это угрожающе. А я опять соглашалась с тем, что он имеет право приказывать мне, как мой руководитель, и поэтому я прошу его помочь мне расставить приоритеты и определить, в каком порядке и к какому сроку выполнять все эти задачи.
Мы разговаривали три часа вместо запланированного одного. Я последовательно придерживалась трех правил.
1. Чтобы избежать выплеска эмоций, исключила из речи все прилагательные (слова, отвечающие на вопрос «какой?») и наречия (слова, отвечающие на вопрос «как?»). Дело в том, что «какой» и «как» — это оценки и в случае серьезного сопротивления они, скорее всего, будут негативными, а от них до грубости — один шаг. Грубить же начальнику бессмысленно по определению.
2. Я предлагала только те решения, которые были интересны с точки зрения начальника. Он настаивал на быстроте — я опиралась на сроки и точные даты. Он хотел, чтобы его бизнес оперативно реагировал на новые идеи — я предлагала создать план работы, в котором было бы заранее заложено время на неожиданно появляющиеся задачи (это называется «резерв времени»). Я оставила за пределами обсуждения то, что от реализации решений, выгодных начальнику, в первую очередь выигрывала сама: он получал гарантию воплощения своих идей, а я — нормальный рабочий день. Если бы, наоборот, упирала на то, что у меня, кроме работы, есть еще, вообще-то, личная жизнь, то рисковала бы нарваться на какую-нибудь грубость из серии «это твои проблемы».
3. Труднее всего мне далось третье правило: удерживать разговор в нужном мне направлении. Опытные переговорщики знают, что можно якобы случайным вопросом перевести беседу в совершенно другое русло, тогда на обсуждение изначальной темы не останется времени. Я использовала правило заезженной пластинки: коротко отвечала на все эти якобы случайные вопросы — и тут же задавала свой, с которым на эту встречу пришла.
И я добилась своего. Мы зафиксировали договоренности письменно: как говорится, что написано пером, того не вырубишь топором. Мы не составляли никаких протоколов, но в процессе разговора делали много пометок на бумаге, и под конец я взяла чистый лист и записала на нем набело: это делаю я, а это — начальник. Потом расписалась внизу и подала лист ему. После сделала себе ксерокопию, а оригинал оставила ему. Теперь ни одна из сторон не могла спрятаться за своей забывчивостью или отказаться от своих слов.
Да, после этого разговора я вышла из кабинета с ощущением, что пробежала марафон. Да, в тот вечер легла спать раньше, чтобы отдохнуть лучше. Но поняла: проблема была не в ситуации, а в моем стремлении ее решать.
Если вы поймали себя на том, что не сопротивляетесь просто потому, что привыкли с начальником не спорить и вообще грубиянов боитесь с детства — отлично. Значит, первопричиной такого молчаливого согласия является страх. Тогда сначала сделайте паузу (помните: не знаешь, что делать, — не делай ничего), а потом выполните все упражнения из главы 2: опишите свои страхи, придумайте способы борьбы с ними, словом, сделайте главное изменение на данном этапе жизни — измените отношение к хамству.
Аналогичным образом можно действовать и в отношении клиентов, которые бесконечно меняют условия задачи. Все то же самое: прежде чем хвататься выполнять задание, остановитесь и уточните у клиента все пять критериев:
1. Зачем — чтобы работало, чтобы выглядело красиво или для чего-то еще?
2. Когда — ну, это святое: от какого срока будем вести обратный отсчет?
3. Как будет выглядеть конечный результат? Это вопрос вопросов. По интернету гуляет история про семь перпендикулярных друг другу линий, из которых одна в виде котеночка. Чтобы не получить в заказе подобный бред, обсудите с заказчиком его видение концепции.
4. Мой любимый вопрос: какие шаги нужно предпринять для достижения результата? Применительно к разным творческим задачам это чаще всего означает, сколько правок можно вносить и как быстро обе стороны обязаны на них реагировать.
5. Наконец, ресурсы. В бизнесе с этим просто — время, штуки, деньги.
Обязательно фиксируем ответы письменно. Вы помните: забывчивость очень удобная штука, если нужно отказаться от своих слов. Мы часто стесняемся записать результаты, потому что у нас возникают нездоровые ассоциации с полицейским протоколом. Нам кажется, что если мы пишем, то тем самым выражаем недоверие собеседнику. Нет и еще раз нет. Я не призываю сводить дело к казенным «слушали — постановили», но утверждаю, что только зафиксированный хотя бы в письме результат дает возможность опираться на него в спорных случаях. А иначе: «Ой, вы меня неправильно поняли, я имел в виду совсем другое». И ничего никому не докажешь.
Если клиент затрудняется с определением концепции, предложите ему обсудить ваше видение результата, скажем, на следующий день. Ему не будет резона отказать, потому что вы собираетесь обсуждать с ним его же задачу. Кроме того, такой ход показывает ваш профессионализм: вы относитесь к делу вдумчиво, придерживаетесь индивидуального подхода, не достаете из некоей коробки готовое решение, а придумываете абсолютно уникальный план. Даже если на самом деле это не так, любой клиент хочет чувствовать себя единственным и неповторимым.
К следующей встрече вы сделаете очень приблизительный вариант для обсуждения. Правило здесь простое: править всегда проще, чем делать с нуля. Но почему-то именно этой встречи мы чаще всего и боимся. Чтобы справиться со страхами, делаем упражнение «Пять „почему“ назад» и выясняем: мы хотим, чтобы нас считали кудесниками, читающими мысли? Боимся, что, если не будем телепатами, нас посчитают непрофессиональными? А что у нас с самооценкой? Дальше вы знаете.
На самом деле мой 20-летний опыт работы кризис-менеджером (знаю, что нет такой должности, но я не про название, а про суть деятельности) дает основание считать, что нам сложно справиться не с изменениями, а с собственным неверием в свои силы. Так происходит довольно часто, поэтому давайте остановимся на вопросе подробно.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 57
