Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 57
Где взять ресурс
Начальник поручает новое задание и заявляет: «Сам разберешься, я тебе за это зарплату плачу!» Клиент рассматривает предложенный проект и требует: «Исправьте, неужели не видите, что это плохо?» Родственники заявляют: «Ты что, не понимаешь?!» Сколько раз мы слышали эти слова! Каждый раз хотелось ответить: «Если бы понимал, сразу бы сделал так, как того хочет вторая сторона, и избавил себя от бесконечных изменений».
Проблема в том, что вторая сторона сама не знает, что должно получиться в результате, и пытается — осознанно или нет — переложить ответственность на вас. У второй стороны работают точно такие же установки, предрассудки, страхи и комплексы: принцип айсберга справедлив для любого человека. Вспомните, с каким трудом вы справлялись со своим айсбергом! Ночами не спали, десяток упражнений сделали, почти полжизни перетряхнули. Но у вас было самое главное: вы знали, к чему нужно стремиться. Человек, сваливающий на вас решение задачи, этого не знает. Более того, он привык, что обычно вы с ним не спорите: не хотите портить отношения с начальником, терять клиента, не желаете раздоров в семье. В итоге проблема с каждым днем только усугубляется.
Предлагаю относиться к ситуации, используя принцип веника. Наверняка вы знаете старую притчу: умирает старик-отец и просит сыновей принести ему веник. Когда они это делают, отец просит сломать веник. У сыновей это не получается. Тогда он велит им расплести его и переломать по прутикам. Сыновья с легкостью справляются. Отец им говорит: «Так вот, держитесь всегда вместе. Пока вы рядом, вас никто не одолеет, а поодиночке легко переломают». Такова притча. Правило веника идет от обратного: если нельзя справиться с проблемой целиком, нужно расплести ее на составляющие и разобраться с каждой по отдельности. Давайте посмотрим, как это может работать.
Итак, из каких составляющих складывается ваша проблема? Скажем, поручение начальника, который не объясняет толком, что и как нужно делать, а потом мучает бесконечными переделками. Во-первых,
разберитесь, что именно составляет для вас проблему: задача или невозможность противостоять начальнику? Судя по всему, второе. Тогда делаем упражнение «Пять „почему“ назад» и выясняем, по какой причине вы не можете сопротивляться. Рискну предположить такую цепочку.
Первое «почему»: я злюсь на бесконечные исправления, потому что не могу попросить начальника внятно объяснить, что от меня требуется.
Второе «почему»: не могу спросить об этой задаче потому, что вообще не могу спросить о чем бы то ни было босса, ни об этой задаче, ни о какой другой.
Третье «почему»: я не могу просить начальника, потому что он на мои просьбы реагирует агрессивно и грубо.
Четвертое «почему»: я не могу терпеть грубость, потому что теряюсь каждый раз, когда со мной разговаривают таким тоном. (Сразу обращаю внимание: здесь велик риск перейти к размышлениям «почему начальник разговаривает грубо», но это будет размышление от его имени, а мы не можем знать, какие мысли на самом деле у него возникают. Думаем только о себе!)
Пятое «почему»: я теряюсь от грубости, потому что на меня в детстве громко кричали родители и я их очень боялся.
Таким образом, нужно менять не начальника, а свое отношение к грубости. Грубость и хамство — это проявления агрессии, которая, в свою очередь, является нормальным биологическим стремлением защитить либо расширить свою территорию. Что защищает грубиян? Себя любимого, собственную самооценку. Он очень хорошо знает, что лучший способ защиты — это нападение, поэтому нападает первым, даже когда реальной угрозы еще нет. Он расценивает окружающих как потенциальную опасность, то есть боится их. Получается, что грубиян на самом деле хамит от страха! Вывод совершенно парадоксальный, но позволяющий по-новому взглянуть на начальника-грубияна. Чего он боится, если вы на самом деле на него не нападаете и вообще молчали до того, как он выдал вам новое задание? Он боится уронить свой авторитет. Может, не слишком хорошо умеет управлять (хорошо умеющий не хамит), объяснять задачи, но боится это продемонстрировать, поэтому заранее делает так, чтобы у подчиненных в принципе не возникло желание задавать вопросы и его некомпетентность не обнаружилась.
В этом случае возможны два варианта действий: либо кардинально изменить ситуацию, сменив работу, либо изменить свое положение. Спорить бессмысленно, это борьба самолюбий «кто больше прав», а мы знаем, что хам считает выигравшим того, у кого больше прав. Он начальник, права у него, вы заведомо проиграете.
Поэтому вспоминаем еще один старый детский мультфильм — «Крошка Енот»: «А ты не грози ему палкой и не строй ему рожи, а просто улыбнись!» Другими словами, не противоборствуйте с начальником, а помогите ему. Он не умеет объяснять задачу и боится это признать? Сформулируйте ваш вопрос так: «Правильно ли я понимаю, что это нужно делать так-то и так-то?» В такой формулировке нет обвинения в плохом объяснении: какую-то часть задачи вы же все-таки поняли. При этом вы демонстрируете собственную смекалку и, если угодно, профпригодность.
Предвижу два возражения. Первое: «Почему это я должен помогать грубияну?» И второе: «А если я сам не знаю, как эту задачу решить?» Отвечаю по очереди.
Почему вы должны помогать ему? Потому что есть всего два варианта, если вы больше не хотите терпеть такое отношение: договориться или уволиться. Если пойдете по третьему пути и откажетесь выполнять указания начальника, он уволит вас сам. Вы готовы к увольнению? Если да, то, конечно, помогать не нужно, если нет — учимся договариваться.
Если же вы на самом деле не понимаете, как эту задачу решать, мысленно разложите ее по вопросам из упражнения 12 и уточните у начальника каждый пункт по отдельности. Думаю, что больше всего возражений вызовет пункт «срок». Плохо руководящие начальники обычно применяют два определения срока: или «все вчера», или сначала говорят сделать, когда сможете, а потом прибегают с криком, что результат был нужен опять-таки вчера.
Когда я руководила двумя автосалонами одновременно, у меня был как раз такой начальник, владелец бизнеса. Два подразделения в прямом подчинении — это довольно большой объем задач, да еще и владельца время от времени посещали гениальные идеи, которые он требовал немедленно реализовывать. От постоянных изменений курса лихорадило всю компанию.
Я решала задачу последовательно. Сначала записывала все задачи подряд, в столбик, чтобы их элементарно не забыть. Потом поняла, что так делать очень неудобно: непонятно, в каком порядке и к какому сроку задачи должны быть выполнены. Тогда я стала их записывать сразу на нужное время: отчет — на 10 утра, планерку — на 5 вечера. Тогда еще не было электронных органайзеров, я пользовалась бумажным, но даже сейчас, когда мой планировщик переехал в компьютер, я придерживаюсь того же принципа.
Так вот, как только я распределила дела, строго определив дедлайны, стало понятно, что времени для воплощения новых фантазий начальника у меня нет. Даже если представить, что при графике с 9 до 18 я буду задерживаться сверхурочно до конца работы автосалона, то есть до 20 часов, все равно все задачи переделать не успею.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 57
