Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 50
История изучения организационных связей изначально связана с исследованием социальных отношений, начало которому положил в 1973 году Granovetter. Его исследования заложили основу для создания теории «Силы слабых связей», которая была пересмотрена в 1983 году. Данный подход основывался исключительно на социологическом исследовании личных связей в американском обществе и различал только сильные и слабые связи. Однако социальные отношения разительно отличаются от организационных связей, поскольку включают больший элемент эмоциональности, добровольной взаимности и даже являются до какой-то степени иррациональными. Организационные связи имеют иное назначение и могут существовать в разных контекстах. Тем не менее в зависимости от характера передачи ресурсов организационные отношения принимают разные формы и, следовательно, порождают необходимость развития различных компетенций и ценностей для организации. Прежде всего, внешние связи отличаются друг от друга количеством персонала, необходимого для их поддержания, объемом ресурсов, который можно через них пропустить, и их ценностью для организации со стратегической точки зрения. Постоянный доступ к соответствующим ресурсам является критически важным аспектом процветания и успешного выживания любой организации.
Ресурсы не становятся ни дешевле, ни доступнее. Как следствие, современная экономика требует от организаций эффективного уровня управления ресурсами и отношениями, доведенного до совершенства. Как подчеркивали Grewal и Slotegraaf (2007), «более чем ресурсами как таковыми, компетенции фирмы создаются специфическими решениями о том, как добываются, комбинируются и используются эти ресурсы, что позволяет генерировать организационные компетенции. Чтобы обеспечить стабильное преимущество, менеджеры могут целенаправленно развивать компетенции, фокусируясь на ресурсах, взаимосвязанных и глубоко укорененных во внутрифирменных отношениях и базе знания фирмы и полностью распространяющихся на всех функциональных и иерархических уровнях бизнеса».
Большинство организационных ресурсов расположены вне организации как таковой, и требуются определенные усилия, чтобы найти партнеров, которые владеют этими необходимыми ресурсами или контролируют доступ к ним. Ресурсы – не подарок небес или манна небесная, ниспосланная на долгие времена, а нечто, что добывается мозолями и потом. Эффективное получение ресурсов требует, прежде всего, четкого понимания, какой тип ресурсов мы пытаемся получить, и как мы это будем делать. В противном случае огромные усилия всей организации останутся втуне. В этом смысле процесс выбора ресурсов сам по себе является очень важным.
Если организационные связи отлажены и устоялись, то тогда мы можем говорить не просто о сугубо формальных обменах или транзакциях, а о взаимодополняющем партнерстве, будь то с поставщиками или с клиентами. Такие созревшие связи развиваются и создают дополнительную ценность для всех участвующих сторон. Чтобы получить разнородные и зачастую уникальные ресурсы, фирмы не ограничиваются местными поставками и идут гораздо дальше, в сферу международной торговли. В свою очередь, это требует развития международных отношений, которые обычно отличаются по своей природе и характеристикам от привычных для организаций локальных связей, а вознаграждением служит стабильный доступ к гетерогенным ресурсам, получение которых может сопровождаться, впрочем, и риском крупного провала.
Все организационные отношения по своей сути и функциональной нагрузке существенно отличаются друг от друга, что заметно даже на первый взгляд, при этом необходимо учитывать, что контекст отношений всегда многоплановый. Погруженные в мириады связей, контрактов и соглашений, менеджеры не всегда понимают, что разные отношения служат получению разных ресурсов. Как следствие, суть и характер каждого типа отношений отражает степень важности соответствующих ресурсов для организационных процессов. Проще говоря, чем важнее данный ресурс, тем большее внимание должно быть уделено развитию этих отношений. Как определили Konovalov и Norton (2014), сила отношений отражает дистанцию до ресурса. Можно сказать, что в организационном контексте чем сильнее отношения, тем ближе мы к ресурсу, который находится под контролем нашего партнера.
Многие менеджеры ощущают различия организационных отношений, лишь полагаясь на свою интуицию. Например, если просмотреть ежегодно составляемый список корпоративных подарков, которые готовят для партнеров на Рождество, можно заметить, что подарки имеют различную стоимость, и самые дорогие предназначаются особым партнерам, в чем выражается самая сильная связь, а самые дешевые отражают слабые связи. Однако, несмотря на критическую для выживания роль внешних связей, управление организационными отношениями нередко осуществляется без понимания менеджерами их важности и без всякого чувства рациональности. Даже в корпорациях, уделяющих этой задаче особое внимание, по-прежнему уходит много времени на то, чтобы осознать ценность и практическую надобность различных по своей сути отношений. Например, обсуждая роль различных организационных связей, управляющий директор крупного поставщика аэрокосмических и навигационных систем заметил:
«Наша компания была создана 13 лет назад и собрала в своем штате лучших специалистов нашей индустрии. Но нам потребовалось больше трех или четырех лет, чтобы понять ценность различных отношений и то, какие ресурсы и поставщики особенно важны для нас. Первые несколько лет у нас было множество поставщиков и клиентов, а в результате этого – беспорядочные отношения, которые оборачивались попытками размещать у нас совершенно неадекватные заказы, что стоило нам огромных потерь денег и времени».
Прежде чем двигаться дальше, следует прояснить, что организационные отношения основываются только на транзакциях. Это не межличностные отношения, к которым мы привыкли в своей частной жизни и в рамках которых мы можем проводить с кем-то время исключительно ради своего удобства и удовольствия. Менеджерам необходимо четко различать эти два понятия. Организационные связи дифференцируются способом обслуживания ресурсов, их ролью в организационных процессах и характером обменных операций, которые регулируются взаимными интересами участвующих сторон. Во всех случаях организационное сотрудничество, происходящее между организациями, определяется взаимной заинтересованностью в обмене теми или иными ресурсами. Таким образом, когда мы обсуждаем любые формы организационных отношений, мы, прежде всего, ведем речь о ресурсном обмене, который, в свою очередь, и связывает различные организации. Именно такие связи представляются рациональными и дающими возможность организациям расти.
Организационные связи можно представить себе как нервы и кровеносные сосуды любой индустрии, где материальные ресурсы, поставляемые всем организациям, можно сравнить с поступлением в организм пищи, а нематериальные ресурсы и информация выступают в качестве нейронных импульсов. Каждый тип организационных связей имеет свою задачу, и, соответственно, различную природу. Существуют три типа организационных связей:
– сильные, или ресурсообеспечивающие;
– средние, или добавляющие ценность;
– слабые, или сервисные.
Сильные, или ресурсообеспечивающие, отношения
Сильные отношения гарантируют поток ресурсов, которые имеют основополагающую ценность для ключевых организационных процессов. Например, сильные отношения со сталелитейным заводом имеют решающее значение для судостроительной компании. Сильные отношения также отражают жизненно важные, с точки зрения обеспечения ресурсами, связи, что особенно важно в тех случаях, когда совместно используются и разрабатываются такие сложные системы, как производственное оборудование, диагностические комплексы и устройства и другое высокотехнологичное оборудование. Stanko et al. (2007) отмечают, что «закупка таких продуктов, их монтаж и обслуживание обычно требуют огромных расходов и усилий, что существенно влияет на важность процессной связи „предприятие-покупатель“. В связи с этим существует возможность для создания сильных связей и отношений взаимной приверженности и, как результат, для влияния таких отношений на прибыли участников связи».
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 50
