Когда я работал над книгой «Воля к управлению» (The Will to Manage) (1964–1966), генеральные директора преуспевающих компаний нередко ссылались на понятие «наша философия». Оно отражает глубокую убежденность в том, что бизнесмены должны руководствоваться неписаным законом в общении с коллегами. Эта «философия» может стать мощной силой, поэтому я написал следующее: «Когда один человек говорит другому: „У нас здесь так не поступают“, это замечание следует учесть».
С тех пор «философия» превратилась в «культуру», и я начал изучать ее. О культуре написано очень много. Так, американский антрополог Альфред Кребер сказал:
«Влияние культуры на формирование каждого человека огромно. Как правило, мы не осознаем всей силы этого преобразующего процесса, поскольку это происходит со всеми и происходит постепенно… в любом случае это происходит всегда. Поэтому такое влияние воспринимается как само собой разумеющееся…»{35}
Неудивительно, что в каждой известной компании есть неформальная (и при этом сильная) культура, пусть даже неосознаваемая. Строится такая культура на «идеях, которые работают», приемлемом или неприемлемом поведении, на примерах, поданных руководителем, действиях сотрудников, одобренных генеральным директором или другими топ-менеджерами. Как только эти неформальные правила поведения усваиваются людьми, они превращаются в могущественные законы, которые должен соблюдать каждый.
Помимо создания контекста для принятия решений и поведения, культура компании во многом определяет и рабочую атмосферу. Вот почему в компании лидерского типа корпоративная культура должна включать в себя наиболее важные правила и мотивирующие факторы. Следовательно, обязанность генерального директора – ее формирование и мониторинг развития.
Независимо от того, какая модель лежит в основе управления компанией, главные составляющие корпоративной культуры должны быть зафиксированы на бумаге. Нельзя допускать, чтобы культура формировалась самопроизвольно. Если корпоративные правила вашей компании еще не систематизированы, я советую это сделать. И если впоследствии вы захотите внедрить в компании принципы лидерства, многие черты прежней культуры можно будет перенести в новую модель. Между тем закрепление корпоративной культуры будет весьма полезно для управления процессами принятия решений, поведением и деятельностью сотрудников.
Сила корпоративной культуры обычно ярко проявляется при слиянии двух компаний, а культурные различия препятствуют их эффективному объединению. Когда General Electric приобрела брокерскую фирму Kidder, Peabody, Wall Street Journal написала:
«Все проблемы, какие только можно себе представить, проявились при слиянии с компанией Kidder. Столкнулись две культуры. Финансовые подразделения General Electric и Kidder периодически соперничали друг с другом, тогда как на самом деле должны были сотрудничать. Руководители General Electric и Kidder отстаивали совершенно разные точки зрения на то, что должна представлять собой компания Kidder. Таким образом, среди высших руководителей Kidder царила неразбериха, и у подчиненных сложилось впечатление, что фирма потеряла управление»{36}.
Ситуация не разрешилась и тогда, когда General Electric пригласила на должность генерального директора Kidder топ-менеджера General Electric, занимавшего до этого пост президента компании по производству строительного инструмента. Один из топ-менеджеров Kidder в связи с этим сказал: «Думаю, что сейчас нам как раз и нужен хороший специалист по инструментам»{37}. В конечном счете противоречия между двумя компаниями стали столь деструктивными, что General Electric решила продать Kidder другой брокерской фирме.
Поэтому я советую каждой компании систематизировать культурные установки. Во многих эффективно управляемых фирмах уже начинают осознавать ценность систематизации корпоративной культуры.
Один из первооткрывателей в области корпоративной культуры – корпорация IBM зафиксировала свои культурные установки около 30 лет назад в трех лекциях Томаса Уотсона-мл., председателя совета директоров в то время. Он назвал эти лекции «Религия бизнеса» (A Business and Its Beliefs). Вот некоторые выдержки:
«…Я твердо верю, что любая организация, чтобы выжить и добиться определенного успеха, должна иметь внятный набор принципов, на которых строится вся ее деятельность.
Кроме того, я считаю наиболее важным и единственным фактором успеха корпорации твердую приверженность этим принципам»{38}.
Лекции Уотсона легли в основу книги, которую до недавнего времени использовали в IBM на тренингах для руководителей. Эти принципы навсегда укоренились в сознании сотрудников IBM. Однако пришло время изменить культуру. Новый генеральный директор Лу Герстнер обнаружил, что это не так просто. В начале 1994 г. об этой проблеме писала Wall Street Journal:
«Уже больше года мистер Герстнер изо всех сил пытается спасти IBM. Он резко сократил издержки и разработал новую стратегию, ориентированную в большей мере на интересы клиентов. Но труднее всего было справиться с наиболее сложной и критически важной задачей: провести преобразования в укоренившейся патриархальной корпоративной культуре»{39}.
Трудности, связанные с изменениями корпоративной культуры, свидетельствуют: культура – мощнейший фактор, влияющий на управление компанией. А в компании, основанной на лидерстве, мощная корпоративная культура помогает лидерам руководить.
