Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
Позвольте обратить внимание на один важный момент. Когда компания с административно-командной моделью управления переходит на принципы лидерства, преобразования будут радикальными. Следовательно, потребуется совершенно новая культурная установка. Проводить радикальные изменения в рамках старой корпоративной культуры неэффективно. Некоторые базовые ценности и принципы старой системы сохранятся. Однако в целом корпоративная культура изменится до неузнаваемости, и сотрудники, освоившие лидерство на практике, охотно станут следовать новым корпоративным принципам.
Я знаю силу культурных установок не понаслышке. В McKinsey мы чаще всего берем на работу консультантами молодых людей, только что окончивших университет, и стараемся сразу привить им ценности и принципы, на которых базируется наша корпоративная культура. Мы также нанимаем недавних выпускников университетов и колледжей, уже проработавших в других компаниях несколько лет. Многие из них способны перейти от усвоенной ранее бизнес-культуры к культуре профессиональной. Но усвоение наших установок весьма проблематично для людей, которые ранее уже приняли культуру, противоречащую нашей; поэтому успешных попыток здесь немного. И все же достигнутые результаты заставляют нас и дальше работать с этими достойными и талантливыми людьми, при этом мы всегда предупреждаем их о возможных рисках.
В 1989 г. McKinsey совершила ошибку, и я был одним из ее виновников. Фирма, работавшая в нашей сфере, обратилась к нам с предложением объединиться. Мы согласились, изменив нашему старому принципу «никаких слияний». Большинство новых сотрудников были настоящими профессионалами. На мой взгляд, мы просто не приложили достаточных усилий, чтобы помочь им понять нашу культуру. Не исключено также, что сделать это было невозможно. Как бы то ни было, большинство из них ушли из фирмы, что продемонстрировало силу культурных установок.
В какой форме должен быть представлен культурный кодекс компании? В докладе организации «Круглый стол бизнеса» предлагается огромное количество вариантов на примере ста организаций: кодексы поведения, кредо, заявления о ценностях, нормы корпоративной этики, принципы поведения в бизнесе, наши принципы управления и многие другие документы. В общем, единого стандарта нет. У IBM принципы корпоративной культуры составляют небольшую книгу, а кредо компании Johnson & Johnson уместилось на одной странице.
В своем выступлении в декабре 1983 г. Джеймс Берк, в то время председатель совета директоров Johnson & Johnson, сказал:
«Я верю в кредо со всей страстью, поскольку знаю, что каждая организация должна служить интересам людей, иначе она не выживет.
Первое, что вы должны сделать, – проникнуться интересами людей, пользующихся вашими товарами и услугами. Если вы этого не сделаете, о вас просто забудут, поскольку это сделает кто-то другой.
Во-вторых, мы утверждаем: основной капитал компании – ее сотрудники. Именно их творческая энергия заставляет компанию работать. Вы можете иметь деньги и все остальное, что требуется для достижения успеха. Но что действительно необходимо – так это творческие способности людей.
И наконец, кредо гласит: если вы будете игнорировать интересы общества, в котором работает ваша компания, ваши сотрудники и клиенты станут поступать точно так же. И это нанесет вам огромный ущерб. Речь идет о местных сообществах, государственных или федеральных институтах и просто о людях…
Таким образом, если вы следуете всем этим принципам и помните, что ваше предназначение – служить людям, вы добьетесь успеха»{40}.
Наше кредо
Мы считаем себя ответственными, в первую очередь, перед докторами, младшим медицинским персоналом и их пациентами, перед матерями и отцами и перед всеми остальными, кто пользуется нашими товарами и услугами. Для того чтобы удовлетворить их нужды, все, что мы производим, должно отвечать высоким стандартам качества. Мы должны постоянно бороться за сокращение затрат, чтобы сохранять умеренные цены. Заказы клиентов необходимо выполнять быстро и вовремя. Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность получать хорошую прибыль.
Мы ответственны перед нашими сотрудниками, перед мужчинами и женщинами, работающими с нами во всем мире. К каждому из них следует относиться как к личности. Мы обязаны уважать их достоинство и ценить их заслуги. Они должны быть уверены в своей работе. Оплата труда должна быть справедливой и соответствовать выполненным задачам, а условия работы должны отвечать санитарным нормам и требованиям техники безопасности. Мы должны стараться помочь сотрудникам в решении их семейных проблем. Сотрудники не должны бояться высказывать свои предложения и выражать недовольство. Все квалифицированные сотрудники должны иметь равные шансы на получение работы, повышение квалификации и продвижение по службе. Действия руководства должны быть справедливыми и соответствовать этическим нормам.
Мы несем ответственность перед обществом, в котором живем и работаем, а также перед мировой общественностью. Мы должны быть достойными гражданами своей страны, поддерживая рабочие места, участвуя в благотворительных акциях, платя налоги. Мы обязаны способствовать положительным изменениям в гражданском обществе, улучшениям в системе здравоохранения и образования. Мы должны поддерживать в надлежащем состоянии имущество, находящееся в нашем пользовании, а также защищать окружающую среду и природные ресурсы.
Наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить стабильную прибыль. Мы должны экспериментировать и разрабатывать новые идеи. Необходимо продолжать исследования, развивать инновационные программы и исправлять ошибки. Следует покупать новое оборудование, обеспечивать производственные мощности и запускать в производство новые товары. Необходимо создавать экономические запасы, которые обеспечат работу компании в неблагоприятный период. Если мы будем действовать согласно этим принципам, акционеры получат хороший доход.
Этика в корпоративной культуре. В крупных компаниях в корпоративном сообществе обман и мошенничество стали проблемой. Вот почему в настоящее время актуальна дискуссия об этике в бизнесе. Это, в свою очередь, вызвало повышенный интерес к корпоративной культуре. В 1988 г. «Круглый стол бизнеса» выпустил доклад под названием «Корпоративная этика: важнейший капитал компании». Однако поддержка этики в качестве «важнейшего капитала компании» слаба и незначительна. С момента публикации доклада в деловой прессе часто появлялись материалы о крупных компаниях, которые мошенничали при работе с клиентами, причем для некоторых фирм это стало причиной огромных убытков.
Насколько я знаю, все фирмы, упомянутые в докладе «Круглого стола», остались верными высоким этическим принципам. Их пример бесценен для утверждения этических принципов в бизнесе в целом. Ведь бизнес важен для экономики, а высокие этические стандарты важны для бизнеса. Это очевидное утверждение заслуживает всеобщей поддержки.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
