Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
По мнению Роберта, основными отрицательными положениями теории X являются следующие.
• Большинство из нас с рождения не любят работать и при любой возможности будут этого избегать.
• Нам нужно, чтобы нами руководили, мы не любим брать на себя ответственность, мы не амбициозны и больше всего хотим безопасности.
• Следовательно, нам необходимо, чтобы кто-то нас заставлял, контролировал, направлял и угрожал нам наказанием.
Собственные убеждения Макгрегора, названные им теорией Y, прямо противоположны (опять со слов Роберта).
• Совершать физические или умственные усилия в работе так же естественно для человека, как играть или отдыхать.
• Большинство людей не имеет врожденного неприятия к труду, однако их часто назначают на такие должности, которые делают их несчастными.
• Контроль и угроза наказания – не единственные стимулы, заставляющие людей работать.
• Преданность целям напрямую связана с вознаграждением, сопутствующим достижению этих целей; самая главная награда – удовлетворение наших внутренних потребностей.
• В благоприятных условиях большинство из нас не только не боится, но и стремится взять на себя ответственность.
• Воображение, изобретательность и творческий подход использует большинство людей{33}.
Таким образом, предложенная Макгрегором теория Y описывает систему, которая побуждает, а не принуждает людей. Так, спустя более 30 лет управление компанией в рамках коллективного лидерства позволяет максимально задействовать идеи Макгрегора.
Существует также два других способа управления компанией при частичном сохранении административно-командной модели. Первый способ основывается на принципах партнерства, второй – на принципах самоуправления.
Принципы партнерства. Партнерство (согласно британскому или американскому законодательству) использует бизнес-модели, которые могут быть успешно применены в компании, основанной на лидерстве. В юридическом партнерстве за действия любого партнера несет юридическую ответственность не только фирма – остальные партнеры также рискуют своими активами.
Я был партнером McKinsey 17 лет. Этот опыт наряду с исследованиями, которые я проводил для компаний-клиентов (в том числе для партнерств, предоставляющих аудиторские и юридические услуги), убедил меня: работа в партнерстве по своей природе более эффективна, более продуктивна и приносит сотруднику большее удовлетворение, чем работа в административно-командной организации.
Только тот, кто сам был партнером, способен оценить, насколько эффективной может быть совместная работа и насколько слаженный коллектив они являют собой. Партнеры должны не только быть честными, но и нести ответственность за развитие фирмы. Они должны поддерживать друг друга и ни в коем случае не соперничать. «Один за всех, все за одного» – это больше чем девиз. Когда я только начинал работать в McKinsey, мы часто шли на большой риск, но получали также и большое удовлетворение.
Доверие, поддержка, близость интересов, возможность получения прибыли наряду со страхом личных финансовых потерь – все это создает стимул и способствует раскрытию самых лучших качеств в партнерах (как в личностях).
Несмотря на величину доли, которой владеет каждый партнер, все они, как правило, занимают равное положение в фирме, за исключением главы компании, он – первый среди равных. Каждый партнер может (и должен) критиковать все, что, по его мнению, препятствует развитию фирмы. То есть партнерства поощряют командную работу, а не индивидуализм.
Однако в середине 1950-х гг. было принято решение юридически оформить McKinsey как компанию. Так мы получили возможность учредить план участия в прибылях, как того требуют американские законы. Согласно закону, в плане должен был указан каждый, кто являлся партнером. Однако мы отложили на два года получение формального статуса. Тем временем мы пытались установить стандарты в нашей профессии, стандарты внутри компании и привить дух товарищества нашим, теперь уже неформальным партнерам и консультантам. Мы хотели перенести наши партнерские узы и дух товарищества в новую организацию, построенную на других принципах. И, как нам кажется, мы добились успеха. Но над сохранением истинного и плодотворного духа товарищества необходимо работать постоянно.
Понятия «партнер» и «партнерство» ассоциируются с лучшими человеческими качествами и являются на самом деле синонимами доверия. Поэтому во многих компаниях предпочитают использовать понятие «партнер» неофициально. Например, у нас в McKinsey. Хотя с юридической точки зрения слово «партнерство» недостаточно корректно, оно, однако, может пробудить в людях лучшие товарищеские качества. Таким образом, неформальные принципы партнерства могут быть использованы при построении лидерской системы управления.
Сэм Уолтон в своей автобиографии рассказывает о формировании Wal-Mart Stores как крупнейшей в мире компании розничной торговли. В частности, он пишет о внедрении принципов партнерства в компанию с командной системой управления:
«Мы так любим рассказывать о факторах успеха компании Wal-Mart – мерчандайзинге, системе дистрибуции, технологиях, работе с недвижимостью. Но в реальности ни один из этих компонентов не раскрывает истинного секрета нашего процветания. То, что на самом деле способствовало столь серьезному продвижению компании за такой короткий срок, – это отношения людей в нашей фирме, благодаря которым мы, руководители, получаем удовольствие от работы с коллегами. Под коллегами мы подразумеваем тех сотрудников, которые трудятся в магазинах и дистрибьюторских центрах, водителей грузовиков, получающих обычную почасовую оплату за свою тяжелую работу. Наши отношения с коллегами – это самое настоящее партнерство. И это единственная причина, по которой наша компания всегда опережала конкурентов и даже собственные ожидания»{34}.
Когда компания решает перейти от административно-командной модели управления к лидерской, я советую начать называть сотрудников коллегами и относиться к ним так, как это делал Сэм. Но следует всегда помнить: главное – не слова, а настоящее партнерство. Во многих компаниях сотрудников называют коллегами, но только в некоторых из них установлены такие же отношения, как в компании Сэма.
Принципы самоуправления. Роль принципов самоуправления (или самостоятельного руководства) в компаниях, основанных на лидерстве, не менее важна, чем принципы партнерства. Рассмотрим, как индивидуальные собственники и владельцы малого бизнеса управляют фирмами. Это поможет найти новаторские способы управления небольшими группами в крупных компаниях, например юридическим отделом, исследовательской лабораторией, отделом художественного дизайна. В таких условиях принципы самоуправления привнесут в работу творчество и мотивацию.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
