что большие города в европейской части СССР перенаселены и продвижение по службе часто зависит от ухода старших по должности на пенсию, а то и от «естественной убыли». Другое дело Сибирь или Крайний Север, где перемещение населения велико, стройки новых производств грандиозны, население моложе, а до пенсии работают далеко не все. Уезжают на родину. Это был даже не совет, а так, размышления вслух, но они мне запомнились на всю жизнь.
Как — то на третьем курсе один студент рассказывал о своем старшем родственнике. Он после института попал работать в Норильск. А через три года явился в отпуск и купил машину! По тем временам купить машину, если ты не космонавт или герой труда было нереально. А тут такие успехи. Мы с другом Валерой, недолго думая, написали на Норильский комбинат заявления. Мы, мол, студенты через два года окончим курс по такой — то специальности и желаем поработать на Вашем прославленном предприятии. Просим выслать на нас заявку через Министерство в установленном порядке. Через некоторое время каждый получил один и тот же ответ — «В настоящее время штат ИТР на комбинате полностью укомплектован и в приглашении специалистов необходимости нет». Судя по тому, что текст ответа был напечатан на стандартном бланке, куда только вписывалась фамилия адресата, а тираж бланков был 30 000 экземпляров, мы поняли, что таких как мы желающих по стране много, и нам «не светит».
И вдруг, перед распределением нам дают на две группы (50 человек) выпускников одно место в Норильск! Мы с Валерой вспомнили наше острое желание попасть на Север и спорили, кому ехать. Так как я шел на распределении раньше его, то и выбрал должность мастера в Норильском монтажном управлении треста «Сибмонтажавтоматика» и ни сколько об этом не жалею.
О своих первых шагах на службе я уже писал. Коротко перечислю последующие должности. В 1969 году я был назначен старшим инженером Участка подготовки производства. Мы занимались согласованиями нестыковок в чертежах с проектными организациями, выпускали проекты производства работ, общипывали сметы и выгоду от внедрения решений по индустриальным методам ведения работ на объектах. Целью было перенести как можно больше объемов работ в мастерские при управлении, чтобы на объекте в условиях вредных производств и сжатых сроков выполнить монтаж быстрее и качественнее. В мастерских собирались большие блоки приборов, релейных схем, трубопроводов, изготавливались пульты и щиты для операторных пунктов цехов и заводов.
Затем работы выпуск проектов производства работ централизовали в Ангарском институте «Проектмонтажавтоматика». При каждом управлении создали группу от института и меня перевели туда руководителем. Сидел я там же, делал то же, только зарплату присылали из Ангарска.
Через два года меня перевели назад в управление на освободившуюся должность начальника Производственно — технического отдела (ПТО). Отдел занимался техническим сопровождением работ участков. Разрабатывал графики работ, обеспечивал проектной документацией, сметами, обеспечивал связь с генеральными подрядчиками, смежными организациями. Генподрядчик вел общестроительные работы на объекте и передавал монтажникам (субподрядчикам) помещения и территории под монтаж технологического, электротехнического, сантехнического, вентиляционного и другого оборудования согласно графику строительства. Графики зачастую срывались, а срок ввода объекта никто не отменял, так что монтажникам приходилось работать в более короткие сроки.
Условиями начала работ нашей организации были полная готовность помещений операторских пунктов, иногда в этих помещениях требовалось создать и особые климатические условия, включить системы кондиционирования. Иначе не разрешалось устанавливать особо чувствительные приборы измерения и контроля. Должно было смонтировано технологическое и другое оборудование, что подлежало автоматизации. Проложены трубопроводы с установленными на них устройствами для присоединения приборов контроля параметров и т. п. Все сроки, сорванные смежниками, отодвигали начало наших работ. Битва за соблюдение графиков и сроков была одной из главных проблем нашего руководства, а мы должны были быть в курсе событий на всех! Многочисленных объектах монтажа. А таких бывало в производстве больше сотни одновременно.
Работа хоть и считалась канцелярской, но требовала постоянного выезда на штабы строек, к заказчикам, проектантам. Некоторые важные для страны объекты контролировались на самом высшем уровне. Нередко совещания проводил Председатель Совета Министров, или его заместитель в присутствии трех — пяти министров и нескольких десятков руководителей помельче. На таких собраниях проявить некомпетентность или непонимание момента любым руководителем могло повлечь мгновенное снятие с работы.
В 1978 году умер наш начальник Анатолий Анатольевич Евграфов, не дожив и до 50 лет. Сказалось давнее облучение радиацией на подводной лодке. Он работал на ремонте подлодок в Комсомольске — на — Амуре. Главный инженер Павлов стал начальником, а я в свои 33 года сал главным инженером или как сейчас называют техническим директором управления. Начальник и главный инженер в то время получали равную зарплату, но ответственность главного была на порядок выше.
Я отвечал за такие, «пахнущие» уголовным наказанием направления, как техника безопасности (то есть жизнь и здоровье работников), брак в работе и его последствия, правильность оформления выполненных работ и оплаты за них, соблюдение норм и правил при работе на механизмах, в условиях повышенной опасности, с пиротехническим инструментом и т. д. и т. п. По всем направлениям была масса инструкций, строительных норм и правил, постановлений, разъяснений и рекомендаций. По основным необходимо было сдать экзамены в контролирующих органах и раз в год подтверждать квалификацию. В свою очередь на своём предприятии я возглавлял комиссию по приему аналогичных экзаменов у подчиненных.
Работы было много, но работать было интересно! Я не любил следовать давно установившимся порядкам и правилам. Старался побороть хоть явно одиозные. Иногда это удавалось, иногда получал нагоняй от вышестоящего начальства. Постепенно я начал выстраивать систему вертикали власти в управлении. Раньше ответственность за успешное ведение дел на объектах была размыта среди исполнителей, при неудачах не всегда можно было найти виновных, при поощрениях главенствовала уравниловка. Взять хотя бы так называемые планерки — совещания по состоянию дел на каждом объекте, по какому — ни будь кусту объектов, например горной базе, или обогащению… Уровень этих совещаний и их важность была очень разной. Пришлось много сил потратить, чтобы упорядочить представительство на них наших работников. Составить график посещения. На некоторых достаточно было присутствия мастера с участка, на других должен быть начальник участка, на крупных и ответственных — главный инженер. И уж на совещаниях с приездом замминистра или выше ходил начальник управления.
Разработал я и систему кратких информационных справок для каждого объекта, вроде паспорта, где указывался объем и сроки работ, состояние дел на текущий момент, вопросы к снабжению, к предоставлению фронта работ и т. д. Это была обязанность ПТО. Так что выезжающий на
