Специфика работы в государственном секторе всегда предполагала постоянное использование (в той или иной степени) навыков плетения офисных интриг. Однако с рождением тенденции повышения эффективности за счет целеполагания в англоязычном мире значимость этих навыков стала расти. Эта тенденция прослеживается как в службах оперативного реагирования (полиции, пожарных, «Скорой помощи»), так и в национальных и региональных органах власти, а равно и в системах здравоохранения и образования. С 1999 года новое лейбористское правительство начало существенно увеличивать расходы на образование и здравоохранение. Основной задачей проводимых инвестиций было повышение эффективности. Однако призванная для этих целей процедура оценки работы могла превратиться в пустую формальность. Разросшаяся до невероятных объемов отчетность могла вылиться в формальности, соблюдаемые для галочки, а то «как бы чего не вышло», вызывая приступы цинизма у всех, связанных с процессом (за исключением ряда политиков и старших чиновников).
Указанные изменения происходили на фоне роста популярности передачи таких задач, как уборка и общественное питание, на субподряд частным компаниям в целях экономии. Такая субподрядная система становилась причиной зарождения многоступенчатых цепей ответственности, затрудняющих определение исполнителя или ответственного лица. Так, директора школ, неудовлетворенные качеством уборки или обеспечения их школ, лишались возможности просто уволить или иначе наказать провинившегося. Чтобы найти ответственного, надо было стучаться в двери частных сервисных компаний, управляемых другими компаниями и назначаемых городской администрацией. Поскольку переданные на субподряд участки системы функционировали на коммерческой основе, то их работники не испытывали преданности учреждению, которым они оказывали услуги, а равно и своим боссам.
Все вводившиеся реформы (а не только те, о которых мы вспомнили выше) повышали значимость таких качеств, как хитрость и пронырливость, для выживания в госсекторе на любом уровне. Кроме того, высшие уровни служебной лестницы предполагают наличие более изощренных навыков офисных интриг. Таким образом, триадические личности получили невероятные возможности для использования новых условий в личных целях или для причинения вреда «из любви к искусству». Получая больше власти, они создавали организации, которые отравляли все, к чему прикасались, и, наращивая силу, делали токсичным целые сегменты профессий или даже регионы страны, в которых им доводилось работать.
Те, кто не обладает макиавеллистскими чертами или умениями хамелеона, могут быть сведены на более низкие ступени карьерной лестницы или вообще вытолкнуты из систем.
Например, Том – редкий представитель мужчин – учителей начальной школы. Его привлекало то, что директор школы, в которой он работал, был теплым, заботящимся об интересах детей человеком, уделявшим много внимания тому, чтобы сделать обучение интересным и привлекательным для детей.
Однако директора уволили, а на его смену пришла триадическая Шейла. Как и в случае с большинством макиавеллистов, после первого знакомства с Шейлой Том составил о ней самое благоприятное мнение (она ему действительно понравилась). Не имея черт макиавеллиста или хамелеона, он принимал все за чистую монету, а Шейла соглашалась с его философией начального образования. Следует отметить, что Том оказался не одинок в паутине иллюзорного ощущения безопасности.
Все иллюзии развеялись за один миг. Заняв пост, Шейла решила установить «консультационный» срок для знакомства с коллективом. Было проведено множество опросов о предпочитаемой возрастной группе, любимых предметах и тому подобное. Шутя Том заявил, что он бы уволился, если бы его заставили работать с пятиклашками. Однако очень быстро его заявление подверглось проверке: его перевели из любимой им группы второго класса в пятый класс. Более того, почти всех остальных учителей также поставили преподавать нелюбимые предметы в возрастные группы, которые им не нравились. Складывалось впечатление, что новый директор просто пытается избавиться от них.
Через неделю школу ждало следующее большое потрясение. Шейла пошла в областное управление по образованию и объявила в школе режим «желтой тревоги», обозначавший, что школа находится на грани развала. Этот режим был введен под предлогом нарушения стандартов ведения отчетности, которую предыдущий директор порядком запустил. В результате была приглашена комиссия по реформированию от областного управления по образованию. Шейла мотивировала этот шаг тем, что работа комиссии позволит привлечь финансирование, а также позволит привести в порядок отчетность школы. Объяснение звучало вполне правдоподобно – что может быть предосудительного в попытке повысить стандарты, однако постепенно стало ясно, что Шейла преследовала несколько иные цели.
Первая проверка свалилась как снег на голову. Шейла заверила учителей, что никто за их работой в классе следить не будет, но это не соответствовало действительности. Занятия Тома в классе проверил мельком (буквально на пять минут) заглянувший инспектор. Составленный им отчет содержал описания событий, которым инспектор не мог быть свидетелем и информацию о которых он почерпнул из более ранней и весьма скудной отчетности. Учитывая то, что аналогичная ситуация сложилась в отношении остальных учителей, возник скандал. Шейле удалось убедить и успокоить учителей: она могла заговорить зубы кому угодно. Ее напору и убедительности никто не мог противостоять, кроме Тома.
Постепенно он начал понимать ее стратегию: она хотела доказать, что только ее вмешательство смогло спасти школу от развала. Ее амбиции зашкаливали, она была из тех, кто ради почестей и наград был готов пойти по головам. Основная проблема заключалась в том, что она не умела управлять, а равно и обучать. Большую часть времени она проводила в кабинете за компьютером. Она была помешана на эффективном распоряжении временем, однако сама была в этом искусстве полным профаном: Шейла опаздывала к началу и выходила за рамки протокола совещаний. Несмотря на сокращение персонала, она почти не преподавала. В те редкие моменты, когда она появлялась в классе, ее задания ограничивались изучением новых параграфов. Было совершенно очевидно, что у нее нет и таланта к преподаванию: детям было скучно на ее занятиях из-за того, что все занятия были ограничены зубрежкой параграфов из учебника. Ученики прозвали ее Борлинг,[6] что было созвучно с ее фамилией Дорлинг. Самое поразительное было то, что, когда провинившихся отправляли к ней, она никогда не назначала наказаний, в результате дети все больше выходили из-под контроля. Ей просто была необходима наглядная демонстрация развала, наступившего в школе, чтобы примерить на себя доспехи спасителя.
Она была очень огорчена, что проверка Управления стандартами образования в Великобритании поначалу поставила хорошую оценку школе. Как позже выяснилось, ей пришлось задействовать все свои связи, чтобы снизить оценку до «удовлетворительно», что обосновало очередной вызов инспекционной комиссии. При проведении второй проверки она убедила учителей, что они могут расслабиться и что им не нужно представлять бесконечную отчетность, введенную ею. Но на этот раз никто не поверил ее словам. Опасения учителей подтвердились, когда через несколько недель она вызвала новую проверку. С этого момента, как сказал Том, «учителя не могли чихнуть, чтобы их не оценили». Для каждых двадцати минут каждого урока учителя должны были составить подробные планы, которые направлялись Шейле заранее. В какой-то момент Том обнаружил, что он вынужден работать вечерами и в выходные, чтобы успевать заполнять все бумаги, составлять планы занятий, графики и оценочные ведомости успевания детей.
