На эту и многие другие темы, связанные с правилами работы в «Тройке», партнеры компании много и подробно общались с сотрудниками. Правда, при значительном расширении штата задача усложнялась: нижнее звено все чаще знакомилось с корпоративным укладом по инструкциям и регламентам. Иначе уже не получалось, рассказывает Мария Корнеева.
Мария Корнеева: «На пути превращения бутика в корпорацию вы уже не можете всем уделять личное внимание. Когда компания вырастает, она превращается в пирамиду. До какого-то момента со всеми людьми при найме на работу я старалась встречаться лично. Вплоть до того, что встречалась с бухгалтерами для офиса, который мы открывали во Владивостоке. Но с ростом бизнеса такое становится невозможно, ведь под тобой в этой пирамиде уже пятьсот-шестьсот человек. Ты встречаешься с начальниками управлений и департаментов, с ведущими специалистами, но дальше – нет, только изредка».
Впрочем, замысел все равно срабатывал. Любой партнер (и не только старший) с полным основанием мог считать компанию своей собственностью – в более широком смысле продолжением себя и исповедуемых ценностей. Развивать у сотрудников правильные, «тройкинские» убеждения и представления о бизнесе стало общепринятым фирменным стилем.
Похожая система самоопыления работала в том же Goldman Sachs. Хотя, как отмечает Мегредичян, по духу Goldman была ближе агрессивному «Ренессансу», тогда как «Тройку», скорее, следовало сравнивать с J. P. Morgan.
Партнеры Goldman, по свидетельствам Уильяма Коэна, «насаждали принятые нормы поведения, ежедневно общаясь с сотрудниками и с радостью распространяя эти крупицы мудрости». Ведь их благополучие во многом зависело от того, насколько слаженно работает компания. Для специалистов рангом ниже партнера в Goldman Sachs существовала особая балльная система вознаграждения, поощрявшая сотрудников, которые «не выбивались из строя, и способствующая приведению к единому стандарту всех остальных». На эти цели инвестиционный дом ежегодно выделял пятую часть своей прибыли. Компания также старалась не возводить лишних стен между партнерами и другими ценными сотрудниками. Для вице-президентов, не наделенных партнерским статусом, однажды даже создали специальный обеденный зал, где меню и уровень обслуживания были такими же, как в обеденном зале для партнеров.
Скрупулезный отбор новичков и отслеживание результатов их работы всегда было частью культуры «Тройки». Но партнерство выводило эту «корпоративную опеку» на новый, более сознательный уровень.
Андрей Шаронов: «В “Тройке” огромное внимание уделяли интервью с людьми на входе, при введении в работу, делали полугодовую, годовую оценку. И поскольку организация не бедная, все это сказывалось в итоге на размере годового бонуса. Так что оценка проходила очень по-взрослому, люди понимали что к чему, старались».
Даниэль Вольф: «Мы учили всех делать интервью. Как правило, через пять минут разговора ты уже понимаешь, берешь человека или нет. Но потерять интерес к человеку нельзя – кто знает, когда этот человек появится вновь: на сделке, в другой компании. Мы старались всех убедить уважительно относиться ко всем, даже к тем, кто просто пришел на интервью, но заведомо не имел шансов быть принятым на работу».
Позволяла ли новая система избегать ошибок при найме? Разумеется, нет. Однажды «Тройка» организовала приезд в Москву Джека Уэлча, легендарного экс-главы General Electric. Прославленный менеджер признался Рубену, что в сорока процентах случаев нанимал не тех людей. Иными словами, от ошибок – особенно когда речь идет о неверном впечатлении о сотрудниках – никто не застрахован. Как можно снизить вероятность прокола? Возложить решение кадровых вопросов не на одного человека, а сразу на нескольких партнеров.
Рубен Варданян: «Я действительно не один этим занимался – у нас был коллегиальный наем. Честно скажу, сложный процесс, периодически у кого-нибудь вызывал недовольство. Например, Жаку, в отличие от Паши Теплухина или Димы Кушаева, было очень непросто объяснить, почему того или иного человека брать не нужно. Жак со мной по этому поводу ругался, но с трудом мы все же приходили к какому-то согласию».
Даже при всей скрупулезности системы отбора и посвящения сотрудников в партнеры мало кто ожидал от нее абсолютной непогрешимости.
Увольнения в «Тройке», так же как и наем, не были рутинной процедурой для галочки. В этом случае тоже имел место свой особый сценарий, отмечает Даниэль Вольф.
Даниэль Вольф: «После кризиса я сотни раз сидел на увольнениях. Это все очень неприятно. На этих exit-интервью мы просили присутствовать менеджера увольняемого сотрудника, чтобы тот все объяснил. Для нас было важно знать, что наши бывшие сотрудники смогут поменять свое поведение, поработать над ошибками и благодаря этому получить новую хорошую работу».
