Рынок и сама компания росли по экспоненте. В этот горячий период происходила ежегодная переоценка долей в партнерстве, и она показывала «колоссальные цифры дохода». В 2006 году совладельцами компании уже считались более шестидесяти человек. Впоследствии их число увеличится до сотни. Каждый из них имел свое мнение, опыт, свой склад характера, собственные карьерные планы и уровень финансовых притязаний. Сделать так, чтобы эта полифония голосов и позиций звучала в унисон стратегическим интересам компании, было не так-то просто. В руководстве даже забеспокоились: не слишком ли много партнеров? В условиях, когда бизнес разросся настолько, что многие его сотрудники не знали друг друга в лицо, важно было не переусердствовать с набором. Принцип коллегиальности мог работать лишь в разумных, физически возможных пределах.
Сергей Скворцов: «Мы понимали, что надо определенным образом квотировать количество партнеров от числа сотрудников, и мы считали, что это должно быть приблизительно 10 %. Не больше».
Павел Теплухин: «Мы дали шанс слишком широкому кругу людей стать совладельцами. Не все были готовы для этой роли. Потому что собственник – не совсем про деньги. Это и про ответственность, глубокую ответственность. Ответственность формируется жизненным опытом, опытом работы в компании. А многие еще были слишком инфантильны, чтобы стать партнерами. Вдобавок доли у партнеров были очень разные по весу. Так может быть в акционерном обществе, но не должно быть в партнерстве. Если сопоставима ответственность за принятые решения, значит, и доли должны быть сравнимы. А это, в свою очередь, опять же требует, чтобы люди были подготовлены, иначе с ответственными решениями возникает проблема. В общем, думаю, что-то мы здесь упустили».
В то время технически процедура партнерского набора прогрессировала. Она сделалась более формальной: портреты, характеристики, люди, ответственные за сбор предложений и работу с кандидатами, партнерские комитеты, тайное голосование. Это уже была не импровизация, не эксперимент, а слаженный механизм. Однако именно в тот момент, когда партнерство окончательно стало общекорпоративной системой, оно подверглось испытанию большими деньгами – должно быть, самому серьезному из всех, что выпадали на его долю.
Со времени утверждения пятилетней стратегии, успешная реализация которой ни у кого не вызывала сомнений, прошло больше четырех лет. Компания снова начала планировать будущее, в котором уже ничего не хотела исключать – ни сохранения самостоятельности, ни продажи. Наняли консультантов, тяжелую артиллерию. Rothschild, по словам Гора Нахапетяна, прорабатывал вариант продажи «Тройки» стратегу. Goldman Sachs составлял сценарий выхода компании на IPO, а Oliver Wyman изучал перспективу сохранения независимости в условиях роста рынка, продолжение которого казалось естественным в 2006 году.
Приблизительно в это самое время покупкой «Тройки» заинтересовались крупные международные банки и инвестиционные дома. Настроения в чем-то напоминали ажиотаж перед продажей компании Банку Москвы, но имелось и принципиальное отличие – масштаб. Речь на сей раз шла о миллиардах долларов.
