Контроль по ключевым этапам предполагает точки контроля после каждого этапа выполнения сложносочиненных заданий или проектной работы. Эта форма контроля минимизирует риски невыполнения или некорректного исполнения какого-либо этапа задания. Как ты думаешь, при какой стилистике руководства она возможна? Стиль руководства — коучинг. Этот вид контроля в большей степени подходит для сотрудников с недостаточным опытом и мотивацией, так как помогает процессу обучения в формате коучинг. В этом случае твои подчиненные нуждаются в постоянном наставничестве и обратной связи. Если же уровень зрелости подчиненного выше, но он страдает отсутствием дисциплины, такая форма контроля тоже возможна. Он поможет разобраться в причинах проблем.
Периодический контроль применяется в тех же случаях, что и контроль по ключевым этапам. Просто проверочные точки расставлены с равной периодичностью. Он идеален для рутинных, повторяющихся процессов и стандартного функционала сотрудника.
Выборочный контроль. Эта форма контроля, скорее, характерна для директивного стиля руководства. Основные плюсы этого метода — проверка «неподготовленного» результата и высокий уровень подконтрольности сотрудников (особенно с точки зрения соблюдения технологий, правил и процедур, а также трудовой дисциплины). Это помогает держать коллектив «в тонусе». Но сотрудников подобный вид контроля нередко демотивирует, что приводит к высокой текучести кадров и, как следствие, низкой эффективности последней. На мой взгляд, подобный вид контроля возможен только в очень незрелом коллективе, с низкой компетентностью, мотивацией и дисциплиной труда, да и то непродолжительное время.
Суть Парадигмы № 2 — качество выполненной работы измеряется результатом. Задача считается выполненной, если соблюдены все параметры SMART, сформулированные на стадии ее постановки и согласования.
Пусть это убеждение станет частью твоего мировоззрения. Сейчас ты поймешь, о чем я говорю… Как часто мы сами себе находим оправдания. Да, задача не выполнена, но мы придумали столько вариантов решения этой задачи. Или вот еще лучше: мы же так старались! Или — мы не достигли нужного качества, но погрузились в задачу и докопались до причины сбоя. Подумайте о том, как часто мы сами оцениваем свой результат по процессу, по количеству затраченных усилий. На самом деле проблема проста, как мир: работа, выполненная не на 100 %, не считается выполненной.
Работа, сделанная с опозданием, считается невыполненной.
Работа, сделанная не в полном объеме, считается невыполненной.
Работа, сделанная не с должным качеством, считается невыполненной.
В отношении работы такая логика абсолютно уместна. Я уверена, ты разделяешь мое мнение о том, что такой подход очень популярен не только в среде линейного персонала, но и у руководителей. И если с одной стороны вертикали власти бытует мнение: «Мы сделали все, что могли!», то с другой — планирование оторвано от реальности. Многие менеджеры, слишком занятые написанием планов, не имеют времени посетить frontline. А потому их планы основаны на мифах, а не фактах.
Нужно научиться в первую очередь самой оценивать свою деятельность категорией результата. И в этом вопросе все очень просто — результат есть или результата нет!
Невозможно переоценить функцию планирования. План позволяет нам определить количество ресурсов и времени, необходимого для осуществления целей и увеличивает шансы достижения результата.
Для того чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководитель принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Планирование на ближнюю перспективу помогает также создать единство общей цели внутри организации.
Нередко я оказывалась в ситуациях, когда сроки выполнения целей определялись таким образом, что от команды требовался подвиг!
Были в моей практике и такие случаи, когда подвиг канонизировался. И при оценке текущих задач, существовало правило «оценивать выполнение задачи на 5 баллов, только когда это подвиг». Правильно ли это с точки зрения взаимосвязи задач, функций и результатов? Я считаю, когда руководитель мыслит категориями подвига, он не может рассчитывать на лояльность сотрудников. Проверено практикой.
Поверьте, подвиги плохо формализуются, их образ в полной мере формируется руководителем и зачастую связан с лояльностью сотрудников компании. А что такое лояльность и как ее измерить? Я часто сталкивалась с огромным желанием топ-менеджеров компании измерить уровень лояльности и вовлеченности сотрудников. В этой связи слышала много разных предложений по методике ее измерения: от состояния «глаз не горит» до предложений мерить лояльность мониторингом соц. сетей. На мой взгляд, вовлеченность измеряется несколькими поведенческими индикаторами:
Демонстрирует поведение, соответствующее ценностям компании и вовлекает в это коллег.
Планирует свое развитие в компании в долгосрочной перспективе, открыто общается на эту тему с руководством.
Берется за новые задачи, демонстрирует энтузиазм и энергию. Принимает решения и действует, исходя из интересов компании.
Транслирует уверенность в возможностях и перспективах развития компании, ее бренда.
Как видите, в этих поведенческих индикаторах мало подвига, но много партнерства, совпадения на ценностном уровне, совпадения векторов развития. И в этой связи депремирование за отсутствие лояльности или настойчивое, я бы даже сказала директивное ожидание последней, воспринимается подчиненными как произвол и самодурство.
Еще несколько слов хотелось бы сказать о работе, выполненной в должном объеме и с должным качеством. Уточняй детально, какой результат ты ожидаешь увидеть по завершению работы. Если это документ, каким образом он должен быть отформатирован, какой шрифт, кегль необходимо при этом использовать. Если при выполнении какого-то отчета или аналитики для тебя принципиально важно учитывать определенный объем информации, — он не должен сокращаться твоим сотрудником в процессе выполнения задачи. На эти детали необходимо потратить время, потому что практика показывает, что даже самый лояльный к тебе сотрудник может под благовидным предлогом сделать половину объема. К 100-процентному выполнению задания также относится условие: в письменном документе, который выходит с рабочего стола твоего сотрудника, не должно быть грамматических ошибок и опечаток.
Чему нас учит парадигма № 2: одна законченная результативная задача стоит полусотни незаконченных задач.
А как быть если, допустим, в процессе выполнения работы вдруг возникли обстоятельства, которые препятствуют соблюдению сроков, стандартов или процедур?
В этом случае нам очень пригодится парадигма № 3 «Сделать работу эффективно можно лишь в том случае, когда ты сообщаешь о малейшем препятствии к ее выполнению».
