Твои подчиненные должны знать: о препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю.
Суть парадигмы вытекает из ее названия. Как только ваш сотрудник сталкивается с препятствием, которое еще только ставит под угрозу выполнение либо всего задания, либо одного из его параметров, он должен незамедлительно поставить в известность о возможном срыве все заинтересованные стороны.
В качестве «препятствия» мы понимаем как реальные помехи, так и собственные сомнения, новые соображения, потребность в дополнительной информации, поступление новой информации и все то, что, на взгляд подчиненного, тем или иным способом меняет параметры задания.
Это дополнение недействительно в том случае, если квалификация твоего сотрудника соответствует экспертному уровню и не предполагает согласования алгоритма выполнения работы, а постоянные либо временные полномочия, делегированные ему, допускают ту или иную степень свободы в выборе средств достижения цели.
Возможно, требуется привлечение дополнительных ресурсов для коррекции ситуации. И сейчас добыть эти ресурсы не представляется возможным. Но и в этом случае те параметры задания, соблюсти которые оказывается невозможным, должны быть скорректированы в первую очередь с тобой.
На практике события чаще разворачиваются несколько иначе, и руководитель сталкивается с одним из двух наиболее распространенных сценариев.
Сценарий № 1. Руководитель в точке промежуточного или финишного контроля не обнаруживает оговоренного с подчиненным результата. Работа либо не начата, либо приостановлена, так как у подчиненного появились вопросы или неясности, и он ждал встречи с тобой, чтобы прояснить ситуацию.
Сценарий № 2. Руководитель в точке промежуточного или финишного контроля обнаруживает самовольное изменение параметров самого задания, несанкционированную инициативу, проявленную сотрудником, когда он по тем или иным причинам изменил алгоритм, объем, методологию выполнения задачи. Часто бывает, что такая «творческая свобода» хотя и обеспечивает выполнение задачи в срок, но в то же время провоцирует появление проблем, которые лежат за пределами компетенций твоего сотрудника и касаются уже твоего рабочего пространства.
Наверняка ты сталкивалась с подобными ситуациями неоднократно?.. Что делать в этом случае? Конечно, с сотрудниками твоей команды эту тему лучше подробно проговорить. Люди любят, когда им объясняют причины последовательности, алгоритма, методологии, параметров однотипных задач. Люди вообще любят, когда их привлекают к принятию решения, хотя бы на таком незначительном уровне. Смотри парадигму № 1.
И еще один нюанс. Ведь иногда проблемы, возникающие у твоего сотрудника, связаны с взаимодействием в команде.
В процессе выполнения задания твой сотрудник может столкнуться с тем, что тот коллега, к которому руководитель поручил ему обратиться за содействием, под каким-то предлогом отказал ему в этом. Бывает такое, что подчиненный не может задействовать обещанный ему ресурс. И вот тут-то получается, что для соблюдения этой парадигмы он должен сделать нечто, что в нашей культуре называется «настучать». Как упростить эту коммуникацию для твоего сотрудника?
Создай вокруг себя такое пространство, которое будет вмещать в себя элемент доверительности. Для этого достаточно просто спросить у подчиненного: «Это мой вопрос, я могу в своих последующих действиях опираться на твои слова открыто?» Заметь, если ты узнаешь мнение сотрудника по этому вопросу и, что самое главное, выполнишь данное ему обещание, ты всегда будешь понимать, что происходит у тебя в коллективе.
Парадигма № 4 «Столкнулся с проблемой — приходи с решением». Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о возникновении последней.
Эта парадигма стара как мир и особых толкований не требует.
Твой сотрудник должен понимать, нет, твердо знать, что ситуация, когда он просто «бьет в колокол» тебе не интересна. Если он недостаточно компетентен, чтобы предложить гарантированное решение проблемы, то, по крайней мере, научи его формулировать предложение, а лучше — несколько, по стабилизации или улучшению ситуации. Всегда спрашивай его об этом, искренне интересуйся его мнением!
Парадигма № 5 звучит следующим образом: «Факты и аргументы предпочтительнее мнения». Она является продолжением четвертой парадигмы, вернее, ее расширенным толкованием. Можешь ли ты вспомнить случаи, когда в точке финишного контроля сотрудник твоей команды вдруг, оправдывая отсутствие 100 %-го результата, приглашает тебя к почти философской дискуссии, с объяснениями своей позиции: почему он считает, что задача была поставлена некорректно! Могу себе представить, какие эмоции испытываешь ты, понимая, что придется сдвигать все сроки проектной работы или этапов достижения цели.
Но с другой стороны, давай попробуем в себе развить такую компетенцию, как обратное мышление. Что это такое? Вспомни, как часто, в начале своей карьеры, находясь в роли линейного сотрудника, ты сетовала на то, что твой руководитель не склонен прислушиваться к твоему мнению. Нельзя сказать, что эти жалобы не имели под собой основания. Зачастую руководители, занятые функцией планирования, чрезмерно отрываются от реальности. Многие менеджеры, слишком занятые написанием планов и контролем, не имеют времени посетить frontline. Невладение компетенцией обратного мышления и неумение оценить ситуацию со второй позиции, делают такое планирование лишенным фактического обоснования. Часто руководитель и его подчиненные расходятся во взглядах на саму целесообразность работы или на возможность соблюдения каких-то параметров SMART, например, сроков. Бывает и так. что прав как раз твой сотрудник. Он хорошо себе представляет, сколько реальных усилий придется приложить, чтобы выполнить поставленную задачу, он понимает объем текущих задач, равно как и противоречия с другими обязательствами. В ответ он заявляет что-нибудь вроде: «Это нереально, я не успею!» Последующее развитие диалога можно легко себе представить. Часто сами подчиненные неосознанно делают все, чтобы завести ситуацию в тупик, буквально провоцируя категоричность и безапелляционность своего руководителя: «Я не успею!», «Это невозможно!» и т. д.
Как следовало бы поступить сотруднику? Конечно, воспользоваться парадигмой № 1:
Предварительно выразить готовность обдумать способы наилучшего выполнения данного ему поручения, т. е. взять тайм-аут для анализа.
К чему приведет анализ? Возможны варианты. Например, твой сотрудник увидит возможности для выполнения всех обязательств.
