могут и должны озвучить ресурсы, которые необходимы для выполнения задания.
Я думаю, ты уже поняла, что в этом случае сотрудник принимает ответственность на себя за сроки и качество выполняемого задания. Кроме того, ты учишь своих подчиненных анализу и элементарному планированию, простейшим навыкам тайм-менеджмента, что не менее важно. Ключевое слово для тайм-аута, который берет твой сотрудник это «анализ», который основывается на определенных параметрах.
Понимание сущности задания, т. е., оценка ясности самого задания как по целям и способам выполнения, так и по срокам, требованиям к качеству и конечному стилю исполнения (либо любому другому формату). Я думаю, что если ты когда-нибудь руководила более чем двумя сотрудниками, то наверняка сталкивалась с тем, что ожидаешь результаты поставленного задания в одном формате, а тебе вручают совсем другой, который ты потом, дабы не терять время, должна переделать. Такое непонимание или игра в непонимание ведут к росту напряжения как внутри тебя, так и в твоей команде. Поэтому твой сотрудник точно должен понимать, в каком виде, к какому сроку и с каким качеством ты ожидаешь выполнения этого задания. Причем, сотрудник твоей команды вовсе не обязан это угадывать. Это твоя обязанность понять, что он понял.
Квалификация, необходимая для выполнения задания, т. е., оценка собственных знаний и навыков, необходимых для выполнения задания с учетом требуемых критериев. Зачастую, особенно если это новый для тебя коллектив, твой сотрудник уже имел какой-то опыт выполнения аналогичных заданий. И даже если ты озвучивала неоднократно, что тебя не устраивает подобное качество, формат или временной интервал, всякий раз, ставя задачу, тебе следует делать это вновь. Если ты не донесешь, а он не повторит, что понял, как нужно выполнить задачу, будь уверена, что к назначенному сроку, он выполнит задание в прежнем формате. Поэтому его понимание и навыки лучше проверить на берегу, еще раз, потратив время единожды, объяснить, для чего и как он должен сделать.
Информация, необходимая для выполнения задания, т. е. оценка ее полноты для выполнения задания с учетом требуемых критериев.
Твой сотрудник точно должен понимать, какой информацией и в каком объеме он должен обладать для выполнения этого задания. И ты должна услышать это от него, понять, что он это понимает. В противном случае я на своей практике адаптации руководителей, да и своей собственной, сталкивалась с тем, что если информации недостаточно, сотрудник подойдет к выполнению формально, и использует только то, что было под рукой. И в чем не нужно было проявлять ни настойчивости, ни креатива. Ты сейчас можешь подумать, какой ужас! С таким сотрудником нужно немедленно расставаться. Не торопись, могу сказать тебе, что если ты сама обозначила сроки, а он не взял время для анализа, такой результат может выдать грамотный и даже лояльный сотрудник.
Временной ресурс, необходимый для выполнения задания, т. е., оценка возможности выполнения задания в требуемые сроки с учетом остальных обязательств, например, по текущей работе или ежедневным функциональным обязанностям, а также возможным «входящим» загрузкам. Ты также должна уметь проанализировать сроки выполнения этого задания с учетом текущей загруженности. Есть сотрудники, которые абсолютно не умеют определять сроки, необходимые для выполнения задания, причем не обязательно сроки в данном случае могут увеличиваться, они могут очень серьезно уменьшаться. В этом случае тебе необходимо их корректировать. В этом случае лучше задавать открытые вопросы: «Как ты думаешь, сколько понадобиться времени для выполнения этого задания? Что ты наметил/а сделать сегодня? Сколько эти задачи займут времени? Как необходимо скорректировать сроки, чтобы ты смог/ла выполнить задание качественно и с заданными параметрами?» Естественно, предполагается, что все участники событий должны использовать такую технологию, как тайм-менеджмент.
Полномочия, необходимые для выполнения задания, т. е., оценка достаточности таковых для выполнения задания. Тебе тоже неплохо бы понимать, какие полномочия твоему сотруднику вручены его должностью, а какие необходимы для выполнения поставленной тобой задачи. Правило для руководителя: вместе с делегированием ответственности, необходимо делегировать и полномочия. Зачастую этого не происходит. Я сталкиваюсь с таким волшебным отношением к полномочиям каждый день. Помни о том, что твой сотрудник не обладает полномочиями запросить информацию в другом отделе, например. Конечно, среди необходимых для выполнения задания ресурсов могут быть такие, как технологические, финансовые, человеческие и т. д. Учи своих подчиненных проводить анализ необходимых ресурсов, озвучивать их недостаточность, предлагать варианты выхода из сложных ситуаций, что ни менее важно!
Хочу только добавить, что сроки, необходимые для анализа сложносочиненных заданий, могут варьироваться, в зависимости от их сложности. И этот срок также должен оговариваться с руководителем, равно как и срок реализации задания.
Несколько слов о контроле, как весьма важной функции менеджмента. Неграмотно расставленные точки контроля могут только демотивировать профессионального сотрудника. Для этого тебе следует понимать, какой контроль необходим твоему сотруднику. Добавить к вышесказанному, вернее, написанному, могу только то, что как бы ты не доверяла профессионализму сотрудника, руку на пульсе держать все-таки необходимо. Главное, правильно выбрать форму контроля:
Контроль по результату. Чем хороша эта форма контроля? Экономит время руководителя, а подчиненному дает максимальный стимул для профессионального развития. Такой контроль может быть уместен при «доверяющем» стиле руководства, в случае высокой зрелости исполнителей. Ведь задачи могут быть разного масштаба — от подготовки корпоративного мероприятия к Новогоднему празднику до открытия филиала в регионе. Ты должна оценить свои риски, потому что во втором случае это «игра с большими ставками». Избежать риска неполучения нужного результата в срок возможно только в случае высокой зрелости и экспертной позиции исполнителя задачи, формулирования задачи в формате SMART — достаточности ресурсов и реалистичных сроков.
Предварительный контроль предполагает, что руководитель потратит время на осуществления контроля в одной точке, что позволит ему скорректировать ситуацию, если выполнение задания отклонилось от намеченного маршрута. Такая форма контроля возможна при стиле руководства «поддержка», когда ты хочешь, чтобы твоя команда почувствовала причастность ко всему происходящему, к принятию решения. Для большей мотивации исполнителя, когда ты «не стоишь над душой и не раздаешь указания». Лучше бы, если точка контроля происходила через 2/3 срока, отведенного для выполнения задания. Это соответствует принципу Парето 20/80, который, применимо к данной ситуации, гласит, что 80 % работы может быть сделано за 20 % времени. Если в момент контроля выяснится, что произошло значительное «отклонение от маршрута», в распоряжении сотрудника останется достаточно времени для его исправления. Таким образом, ключевым вопросом в отношении двух вышеописанных видов контроля можно считать человеческий фактор, то есть поиск сотрудника с нужным уровнем квалификации, ответственности и дисциплины.
