В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание.
Стиль «поддержка» характеризуется умеренно высокой степенью зрелости: высоким уровнем навыков и переменной мотивацией у подчиненных. Для руководителя самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако на этом этапе своего развития они хотели бы сознавать свою причастность к принятию решения и выполнению конкретной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.
Доверяющий стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность.
Здесь поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.
В данной классификации зрелость не следует определять, как возрастную категорию. Зрелость отдельных лиц и групп — это способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также компетентность и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Руководитель может менять свое поведение в зависимости от зрелости лица или группы. Итак, зрелость можно оценивать по следующим компетенциям:
стремление к достижению цели;
способности нести ответственность за результат;
профессиональные знания и умения;
опыт работы с аналогичными задачами.
На практике почти всегда получается, что стиль руководства зависит от индивидуально-личностных компетенций руководителя.
Простой пример: в связи с производственной необходимостью в праздничные дни, дабы не остановить процесс принятия заказов от клиентов (рынок FMCG) нужно усилить склад на три дня менеджерами-координаторами — сотрудниками офиса. Один руководитель обговорит с коллективом сложившуюся ситуацию, сделает акцент на проявление инициативы своими сотрудниками для решения проблемы. А другой — издаст приказ по основной деятельности с указанием сотрудников, которым предписано в связи с производственной необходимостью выйти на работу в праздничные дни для осуществления своих функциональных обязанностей.
Упрощенное понимание сути трех стилей состоит в том, что авторитарный стиль позволяет контролировать происходящее, демократический создает все условия для проявления инициативы, а либеральный стиль пускает работу на самотек.
Такой примитивный взгляд часто мешает нам выбрать действительно эффективный стиль руководства в той или иной ситуации.
Нужно четко понимать, если руководитель кричит на подчиненных, то это еще не авторитарный стиль. Если управленец в курсе семейных дел своих сотрудников, то это еще не демократический стиль. И если подчиненный не выполнил вашего поручения, — дело в данной конкретной ситуации не в либеральном стиле твоего руководства.
Конечно, если ты руководишь людьми, занимающими экспертную позицию на своих участках работы, невозможно применять элементы директивного стиля. Это будет нелепо и не эффективно!
О ситуационном менеджменте следующая сессия.
Сессия 5
8 парадигм регулярного менеджмента
Детали могут быть важны для каждого конкретного случая, но высшая степень профессионализма — навык осознанного использования хорошо понимаемых ключевых принципов.
Английский математик и философ Альфред Норт Уайтхед
.
Женщина и карьера… Многие из нас думают, как маловероятно гармонично совместить две важные сферы нашей жизни. Эта сессия может быть интересна в первую очередь тем женщинам, которые вопреки расхожему мнению делают карьеру. Я очень давно работаю с первыми лицами компании, среди которых есть женщины. И, к сожалению, очень часто сталкиваюсь с клише: женщины не должны стоять во главе компании (обидно слышать это именно от женщин). Принято считать, что женщины чрезмерно эмоциональны, подвержены стрессам, истеричны, субъективны и т. д. и т. д. Этот ряд можно продолжить! Не могу сказать, что я не наблюдала такое поведение. Но такая поведенческая стратегия может разрушать, в том числе, и все остальные сферы твоей жизни. Я наблюдала, анализировала различные управленческие ситуации. В процессе адаптации руководителей самого разного уровня и одновременно моего профессионального мужания выкристаллизовались восемь парадигм регулярного менеджмента, опирающихся на практику. Практика обучения, коучинга и консультирования показывает, что если руководителю удается взаимодействовать со своими подчиненными — сотрудникам своего отдела/департамента/компании, — опираясь на хорошо понимаемые ключевые принципы, это облегчает как его жизнь вообще, так и процесс управления в частности.
С одной стороны, эти парадигмы кажутся предельно простыми. С другой, еще ни один руководитель, с которым мы, так или иначе, знакомы, не подтвердил, что в своей регулярной деятельности в полной мере опирается на эти парадигмы. Для того, чтобы сделать собственные выводы, предлагаю ознакомиться с содержанием парадигм. Я предлагаю тебе сейчас некие правила игры, которые расчертят поле, обозначив очень важные правила, структурирующие управление персоналом. Они становятся особенно важными и, правда, могут облегчить тебе жизнь, когда ты растешь в своей компании. И, вдруг, став руководителем, начинаешь управлять вчерашними твоими коллегами. Либо ты приходишь в новую компанию, где зрелый, сложившийся коллектив. Тебя воспринимают настороженно и недоверчиво, иногда откровенно пробуя на зуб. Да, и в любой другой ситуации нам легче исполнять роль, когда известны правила игры.
Нам не нужны истерики, стрессы, — все это ведет к лишним морщинам и тяжелому подбородку.
Итак, парадигма № 1 «Обезьяна на сотруднике». Ты наверняка замечала, общаясь со своими детьми, насколько легче они выполняют твои просьбы, когда сами вызываются сделать то, о чем ты их просишь. К примеру, ты кричишь из кухни: «Аня, принеси полотенце!» Зачастую твое любимое чадо появляется на кухне со словами «не нашла, а где это лежит, там нет чистых», ну, или что-то в этом роде. Когда ты немного по-другому формулируешь вопрос:
«Дети, кто мне поможет? Кто принесет полотенце?» Вызвавшийся, как правило, задачу выполняет. Твои подчиненные, как минимум, должны знать, что они могут уточнить:
причины возникновения этого задания;
могут взять тайм-аут для анализа этого задания;
могут обозначить временные рамки, которые необходимы для выполнения задания;
