постоянный ежегодный рост продаж. Скорее, он оценивал успех компании в течение нескольких лет. Он понимал, что изменения в деловом цикле могут существенно повлиять на продажи и доходы. Однако он считал, что два типа компаний десятилетие за десятилетием будут демонстрировать перспективы роста выше среднего: (1) те, которым "повезло и они смогли", и (2) те, которым "повезло, потому что они смогли".37
Алюминиевая компания Америки (Alcoa), по его словам, является примером первого типа. Компания была "способной", потому что ее основателями были великие люди с большими способностями. Руководство Alcoa предвидело коммерческое использование своей продукции и активно работало над капитализацией рынка алюминия, чтобы увеличить продажи. По словам Фишера, компании также "повезло", поскольку события, не зависящие от руководства, оказывали положительное влияние на компанию и рынок. В частности, стремительное развитие воздушного транспорта быстро увеличивало продажи алюминия. Благодаря этому Alcoa получала гораздо больше выгоды, чем изначально предполагало руководство.
По словам Фишера, DuPont - хороший пример компании, которой "повезло, потому что она смогла". Если бы DuPont осталась со своим первоначальным продуктом - порохом для взрывных работ, то дела у компании шли бы так же хорошо, как и у большинства обычных горнодобывающих компаний. Но поскольку руководство компании использовало знания, полученные при производстве пороха, DuPont смогла выпустить новые продукты - нейлон, целлофан и люцит, - которые создали свои собственные рынки и в конечном итоге принесли DuPont миллиарды долларов прибыли.
Фишер отметил, что усилия компании в области исследований и разработок в значительной степени способствуют устойчивому росту продаж выше среднего уровня. Очевидно, пояснил он, что ни DuPont, ни Alcoa не добились бы успеха в долгосрочной перспективе без значительных усилий в области исследований и разработок. Даже нетехнические компании нуждаются в целенаправленных исследованиях, чтобы производить более качественную продукцию и оказывать более эффективные услуги.
Далее Фишер изучил организацию продаж компании. Он считал, что компания может разрабатывать выдающиеся продукты и услуги, но, если они не будут "умело продаваться", усилия по исследованию и разработке никогда не приведут к доходам. Он объяснил, что обязанность отдела продаж - помочь клиентам понять преимущества продуктов и услуг компании. Торговая организация также должна отслеживать покупательские привычки своих клиентов и уметь замечать изменения в их потребностях. В заключение он отметил, что организация продаж становится бесценным связующим звеном между рынком и отделом исследований и разработок.
Значение прибыли
Однако одной доли рынка недостаточно. Фишер считал, что компания, даже способная обеспечить рост продаж выше среднего, является нецелесообразной инвестицией, если она не в состоянии генерировать прибыль для акционеров. "Весь рост продаж в мире не даст нужного инвестиционного инструмента, если в течение многих лет прибыль не будет расти соответствующим образом".38 Соответственно, Фишер искал компании, которые не только были самыми низкозатратными производителями товаров и услуг, но и стремились оставаться таковыми. Компания с низкой точкой безубыточности или соответственно высокой нормой прибыли способна лучше противостоять депрессивным экономическим условиям. В конечном итоге она может вытеснить более слабых конкурентов и тем самым укрепить свои позиции на рынке.
По его словам, ни одна компания не сможет поддерживать свою рентабельность, если она не сможет разделить затраты на ведение бизнеса и одновременно понять стоимость каждого этапа производственного процесса. Для этого компания должна установить надлежащий бухгалтерский контроль и провести анализ затрат. Эта информация о затратах, в свою очередь, позволяет компании направлять свои ресурсы на те продукты или услуги, которые имеют наибольший экономический потенциал. Кроме того, бухгалтерский контроль поможет выявить недостатки в работе компании. Эти недостатки, или неэффективность, служат средством раннего предупреждения, направленным на защиту общей рентабельности компании.
Чувствительность Фишера к прибыльности компании была связана с другой важной проблемой: способностью компании расти в будущем, не нуждаясь в акционерном финансировании. По его словам, если единственным способом роста компании является продажа акций, то увеличение количества акций в обращении сведет на нет все выгоды, которые акционеры могут получить от роста компании. Компания с высокой нормой прибыли, пояснил он, способна генерировать средства внутри компании, и эти средства могут быть использованы для поддержания ее роста без размывания доли акционеров. Кроме того, компания, способная поддерживать адекватный контроль над затратами на основные средства и оборотный капитал, может лучше управлять своими потребностями в денежных средствах и избегать привлечения акционерного финансирования.
Значение менеджмента
Фишер знал, что превосходные компании не только обладают характеристиками бизнеса выше среднего, но и, что не менее важно, управляются людьми с управленческими способностями выше среднего. Эти менеджеры полны решимости разрабатывать новые продукты и услуги еще долгое время после того, как текущие продукты и услуги достигнут конца своего естественного рыночного срока службы. Многие компании, по словам Фишера, имеют достаточные перспективы роста, потому что их линейки продуктов и услуг хватит на несколько лет, но лишь немногие из них имеют политику, обеспечивающую стабильный рост в течение 10 или 20 лет. "Руководство должно иметь жизнеспособную политику для достижения этих целей, при этом оно должно быть готово подчинить себе сиюминутную прибыль ради более значительных долгосрочных достижений, которых требует эта концепция".39 Но подчинение сиюминутной прибыли, предупреждает он, не следует путать с принесением сиюминутной прибыли в жертву. Менеджер уровня выше среднего обладает способностью реализовывать долгосрочные планы компании, одновременно уделяя внимание ежедневным операциям.
Фишер подчеркнул еще одну важнейшую черту руководителя: Обладает ли руководство предприятия непререкаемой честностью и порядочностью? Ведут ли менеджеры себя так, как будто они доверенные лица акционеров, или создается впечатление, что они заботятся только о собственном благополучии?
Один из способов определить намерения руководства, по мнению Фишера, - наблюдать за тем, как менеджеры общаются с акционерами. Все компании, как хорошие, так и плохие, переживают период неожиданных трудностей. Как правило, когда дела идут хорошо, руководство свободно общается с акционерами, но когда дела идут на спад, некоторые менеджеры скорее замалчивают, чем открыто говорят о трудностях компании. То, как руководство реагирует на трудности в бизнесе, многое говорит о людях, отвечающих за будущее компании.
Фишер пошел еще дальше. Чтобы бизнес был успешным, объяснил он, руководство должно наладить хорошие рабочие отношения со всеми своими сотрудниками. Сотрудники должны искренне радоваться своему месту работы. Рабочие должны чувствовать, что к ним относятся с уважением и порядочностью. Руководящие сотрудники должны чувствовать, что продвижение по службе основано на способностях, а не на фаворитизме.
Фишер также обратил внимание на глубину руководства компании. Есть ли у генерального директора талантливая команда, и способен ли он делегировать полномочия по управлению отдельными частями бизнеса?
Наконец, Фишер изучил специфические характеристики компании: ее бизнес и управленческие аспекты,
