из транспортного департамента удовлетворил требование британцев, он пришел в ярость. Крэндалл хотел решить вопрос о преемственности как никто другой с американской стороны; его покупка маршрутов TWA требовала такого же британского одобрения. У Крэндалла уже были люди в Лондоне, которые каждый день отправлялись на работу, не зная, появятся ли там самолеты. Но для Крэндалла никакая сделка не стоила того, чтобы капитулировать перед сэром Колином в вопросе совместного использования кодов.
Никто не оценивал возможности компьютерной сети лучше, чем Крэндалл. По его мнению, неограниченное совместное использование кодов дало бы British Airways право обслуживать любой город США через доверенное лицо другой авиакомпании. На самом деле это было даже лучше: British Airways могла отправиться в любую точку Соединенных Штатов, не приобретая ни одного самолета, не нанимая и не обучая ни одного сотрудника, не выкраивая необходимые слоты. Крэндалл подумал, что его разыграли: сотни самолетов, которые он купил за последние 10 лет, десятки тысяч людей, которых он обучил, - чего они стоили, когда British Airways могла забирать пассажиров по всем Соединенным Штатам, не потратив ни цента на капитал?
"Не заключайте эту сделку!" сказал Крэндалл министру транспорта. "Не делайте этого! Это глупая сделка!" По словам Крэндалла, вопрос о преемственности корпораций был красной селедкой. Корпоративные преемники? "Скажите им , что это значит мы!" огрызнулся Крэндалл. Крэндалл предложил Скиннеру альтернативную стратегию переговоров. "Если United и American не получат сертификаты для полетов в Хитроу, то British Air не разрешат приземляться в США!"
Скиннер выстоял. Британцы выстояли. Вскоре наступил февраль 1991 года, и бомбы, наконец, посыпались на Ирак. В разные моменты президент Джордж Буш, вице-президент Дэн Куэйл и госсекретарь Джеймс Бейкер по отдельности участвовали в битве за Хитроу, но безрезультатно. Пласкетт объявил, что Pan Am, хотя и продолжает летать, сократит штат на 15 процентов. Вскоре наступил март 1991 года, пять месяцев спустя после того, как Вульф и Пласкетт впервые пришли к соглашению по сделке с Хитроу. Pan Am просрочила выплату долга в размере 100 миллионов долларов банку Bankers Trust, подвергая себя риску возможного обращения взыскания на имущество. Но британские и американские переговорщики все равно вели переговоры, и наконец 11 марта 1991 года сделка была заключена.
Соединенные Штаты уступили. Компаниям United и American будет разрешено обслуживать Хитроу, хотя и с ограничением пропускной способности. В обмен на это авиакомпании Соединенного Королевства получили бы неограниченные права на код-шеринг в США, что позволило бы им, по сути, включать любой свой рейс в список под именем и номером рейса американского партнера.
Насколько велика была эта уступка, несмотря на протесты Боба Крэндалла? Стоимость продолжения борьбы стала слишком велика. "Pan Am", - сказал министр транспорта Скиннер, - буквально завтра вышла бы из бизнеса".
Через несколько дней после первой посадки самолета United в Хитроу Стивен Вулф сказал Пласкетту, чтобы тот забыл об этом. United не будет заключать никаких сделок с Pan Am.
Поиски того, кто купит Pan Am целиком, быстро стали похожи на старый прикол Джимми Дюранте: все пытаются влезть в это дело. Профсоюзы, кредиторы, различные инвестиционные банкиры, действующие официально и иначе, и сам Пласкетт - все сталкивались друг с другом в поисках выхода. В ходе всего этого одна компания, немного подергавшись, сказала, что ей, возможно, будет интересно взглянуть на дело поближе. Этой компанией была Delta Air Lines.
То, что Delta только сейчас оказалась втянута в великий международный тотализатор по поглощению, вполне соответствует характеру компании. Delta была последователем в изменении тарифов, применении маршрутов, технологий, поглощениях и так далее. Со стороны казалось, что компания неуклонно придерживается политики, позволяющей другим внедрять инновации. Не то чтобы Delta плохо управлялась - это далеко не так. Она контролировала расходы вплоть до принуждения. ("У нас нулевая убыль", - похвастался однажды один чиновник.) Бюджетов не было, потому что главный исполнительный директор рассматривал каждую трату свыше 1000 долларов. Заимствование денег противоречило корпоративной религии Delta.
Самой сильной стороной компании были ее сотрудники, в которых Delta воспитывала преданность, настолько сильную, что со стороны это выглядело почти жутко. Бортпроводники Delta дважды проходили собеседование, а затем отправлялись к психологу компании, доктору Сидни Янусу, который объяснял, что в Delta "вы не просто присоединяетесь к компании, вы присоединяетесь к цели". Как и Southwest, Delta посвящает своих сотрудников в корпоративные предания, восходящие к ее происхождению как службы по уборке урожая. Снаружи здания штаб-квартиры в Атланте на парковке висело изображение треугольного логотипа Delta, чтобы сотрудники не могли обойти его стороной, когда шли к входу. Когда сотрудники добирались до здания, они входили в него, взявшись за дверную ручку в форме логотипа компании.
Но Delta сделала все возможное для своих сотрудников. Сотрудники Delta получили работу на всю жизнь; за 34 года компания не уволила ни одного человека. Не было ни BOHICA, ни уступок, ни b-scales. Delta платила своим сотрудникам исключительно хорошо, не только по стандартам низкооплачиваемого юга США, но и по стандартам авиационной отрасли. По инициативе бортпроводников сотрудники Delta однажды организовали покупку "Боинга-767" - самолета стоимостью 30 миллионов долларов - за счет собственных зарплат.
Только в такой корпоративной среде из рядов отдела кадров мог появиться главный исполнительный директор авиакомпании. Рон Аллен - как и все его предшественники на посту председателя совета директоров, уроженец и воспитанник Delta - в точности соответствовал фирменному образу "южного джентльмена" Delta. Аллен обладал чутьем на превосходное обслуживание клиентов, которым Delta так гордилась. На одном из новых самолетов компании 757 Аллен однажды спас пассажира, запертого в туалете, воспользовавшись ножом из камбуза. Считая бортпроводников особенно важным звеном, он посещал бесконечные презентации на такие важные темы, как оптимизация тележек с едой. До недавней диеты Аллен любил завтракать на окраине аэропорта в забегаловке для синих воротничков под названием Dwarf House.
Несмотря на свою репутацию "следопыта", Delta, к ее чести, была одной из первых внутренних американских авиакомпаний (хотя и далеко не первой), которая начала расправлять крылья за границей. Но Delta не совсем захватила мир. Один из руководителей отдела маркетинга Delta в конце 1980-х годов написал внутренний отчет, в котором говорилось, что Delta оставалась неизвестной на своих европейских направлениях. Компания страдала от "полного незнания потребителями, кто и что такое Delta".
К апрелю 1991 года Аллен уже не довольствовался тем, что все делалось "по-дельтановски". В мире существовало только столько международных маршрутов, и они быстро переходили из рук в руки. Аллен поздно включился в игру, но он должен был включиться,
