Северной Атлантике. Они создали живую связь между Европой и быстро развивающимися экономиками Южной Америки. British Airways помогла заполнить самую большую дыру на американской карте маршрутов - на Дальнем Востоке.
Будет ли USAir в конечном итоге отброшена в сторону или полностью поглощена альянсом BA-American - более того, может ли она вообще быть приобретена - оставалось неясным. Но для людей, следящих за кадровыми изменениями в отрасли, участие трех личностей с богатой историей - Вольфа, Крэндалла и Маршалла - могло сделать ситуацию только интереснее.
Партнерские отношения стали возникать во всей мировой индустрии, воссоздавая в некотором смысле ту единую систему воздушных перевозок, которая существовала до того, как подули ветры дерегулирования. У Northwest и KLM было мощное маркетинговое партнерство, хотя возвышенное эго обеих сторон привело к ожесточенному спору о контроле. United заключила соглашение с Lufthansa, Delta - со Swissair, а различные европейские и американские линии заключали сделки в Азии. В этих договоренностях оставался определенный обман - пассажиры бронировали билеты у одной авиакомпании, а летели под цветами другой. И действительно, две ведущие компании, практикующие этот маркетинговый прием, British Airways и American, когда-то были его самыми ярыми противниками. Но раскрытие информации лечит все: до тех пор, пока путешественники были проинформированы о точном характере их полета, а слишком часто они этого не делали, они выигрывали от объединения международных авиакомпаний, хотя бы потому, что шансы сменить авиакомпанию без необходимости получать и перерегистрировать свой багаж были выше.
В 1996 году появились и другие обнадеживающие признаки. Казалось, что авиакомпании наконец-то смирились с отвратительными последствиями своего плохого обслуживания. Вдохновленные благодушной внутренней культурой Southwest и захватывающей (хотя и неуверенной) вспышкой гармонии в принадлежащей сотрудникам United, многие авиакомпании начали пытаться наладить отношения со своими недовольными группами работников. Лучшим доказательством этого стало предварительное соглашение American в сентябре 1996 года о примирительном контракте со своими пилотами - соглашение, которое оставалось нереализованным примерно со времени забастовки бортпроводников 1993 года. Конец 1990-х годов стал периодом повышенной чувствительности менеджмента во всей отрасли, и, хотя крупные авиакомпании с опозданием приступили к реализации программы, они, наконец, включились в нее. Никто не помнил, что почти двумя десятилетиями ранее блестящий, хотя и эмоциональный основатель по имени Дональд Берр построил то, что на короткое время стало прекрасной авиакомпанией, на принципах доверия и расширения прав и возможностей.
Второе поколение стартапов - наследники People Express - оставалось энергичной силой. И здесь крупные авиакомпании, похоже, меняли свои пятна, в какой-то степени сдерживая жажду крови, которую они когда-то проявляли, когда кто-то из новичков осмеливался посягнуть на их территорию. Но конкуренция оставалась острой. Пожалуй, самая ожесточенная борьба развернулась между Delta и новичком ValuJet, который после удивительно сильного начала потерял самолет в Эверглейдс во Флориде весной 1996 года, и число погибших составило 110 человек. Пока следователи продолжали расследование, многие не могли избежать сравнения с катастрофой Air Florida в Вашингтоне на заре дерегулирования - еще один случай, когда авиакомпания рухнула на землю после яростного роста.
А как же первоначальный новичок, Southwest Airlines? Херб Келлехер вывел ее во Флориду и на Северо-Запад (но, что примечательно, не в Нью-Йорк). Летом 1996 года он устроил грандиозный вечер в честь двадцать пятой годовщины компании, попросив гостей прийти в пиджаках-смокингах и джинсах. Southwest превратилась в седьмую по величине авиакомпанию Америки, и у нее не было никаких признаков замедления темпов роста.
Были и другие признаки того, что руководство отрасли усвоило некоторые уроки. Несмотря на бурный экономический рост 1996 года, авиакомпании держали свои мощности под строгим контролем вместо того, чтобы заказывать все новые самолеты, наконец-то преодолев фактор "сексуальной привлекательности", который когда-то выделил Альфред Кан. Этот факт в сочетании со все более мощными системами управления доходностью помог авиакомпаниям продать большую долю мест, чем когда-либо с тех пор, как Хуан Триппе поставил плетеные стулья в заднюю часть почтовых самолетов на Кубу. Большинство рейсов были заполнены практически на 100 процентов. Тарифные войны были немногочисленны и далеки друг от друга. И хотя деловые путешественники все еще оставались в выигрыше, для семей и других пассажиров, которые могли планировать свои поездки заранее, оставались выгодные предложения.
Конечно, все эти позитивные события происходили в период активного экономического роста и неустанной глобализации. Легко было забыть, что индустрия авиаперевозок - этот тугой канат управления, этот акт балансирования - имеет столько же рычагов влияния как в хорошие, так и в плохие времена. Только когда экономика снова перейдет в минус, можно будет с уверенностью сказать, изменили ли лидеры отрасли своим воинственным взглядам или, наконец, они и их отрасль повзрослели.
