и начала разрабатывать планы по созданию производственных мощностей в Соединенных Штатах.
Monsanto впервые почувствовала реальную опасность. До появления Ноте Sweetener Company от Coca-Cola не могло исходить никакой угрозы в плане смены поставщика. Теперь же такая угроза стала реальной. Ведь еще до того, как закончились сроки действия патентов Monsanto, и до того, как Ноте Sweetener Company смогла начать поставки аспартама, и Coca-Cola, и Pepsi воспользовались новым рыночным «рычагом» и заключили с Monsanto новые долгосрочные и более выгодные для себя контакты, тем самым фактически оставив Ноте Sweetener Company без шансов на выживание. Маловероятно, чтобы Coca-Cola или Pepsi вообще намеревались приобретать аспартам у Ноте Sweetener Company. Эта компания была пешкой в их игре, чужим ножом.
Совершенный компанией Coca‑Cola маневр — это лишь один из вариантов применения стратагемы «Убить чужим ножом». В качестве «ножа» Coca-Cola воспользовалась конкурентом своего поставщика. Однако этим сфера применения данной стратагемы не ограничивается. Она применима к любому контрагенту, чьи действия влияют на наш успех. В качестве примера возьмем потребителей: делая так, чтобы одни потребители «рекламировали» достоинства товара другим, мы можем использовать усиливающий эффект «устного маркетинга». Или возьмем государственные органы: заручаясь поддержкой нужных лиц (например, путем лоббирования), мы изменяем правила игры в свою пользу. Список потенциальных областей применения безграничен.
История о двух персиках. Происхождение термина «чужой нож» неизвестно. Однако проиллюстрировать суть этого понятия можно на примере, относящемся к китайскому периоду Весны и Осени (770- 476 гг. до н. э.).
Князя царства Ци занимала одна проблема. Своим процветанием он и его страна были во многом обязаны трем рыцарям, чья сила и способности стали залогом многочисленных побед. Истории о подвигах этих рыцарей возвысили их до статуса настоящих героев. Несмотря на то что князь испытывал к рыцарям чувство благодарности, ему не нравилось их растущее влияние.
Когда рыцари начали проявлять признаки неповиновения — перестали приветствовать высокопоставленных государственных чиновников по установленной форме, к примеру, — князь решил не дожидаться развития событий и убить непокорных.
Однако по политическим и практическим мотивам он не мог действовать напрямую. И действительно, каким солдатам хватит воли и смелости, чтобы сразиться с самыми лучшими воинами страны? Даже если они сделают свое дело, как князю усмирить реакцию общества? Князю требовался «чужой нож», и он выбрал оружие, которое его никогда не подводило: самих рыцарей.
Он положил в красивую шкатулку два персика и, не подписавшись, отправил их рыцарям. К коробке прилагалась карточка со словами: «Персик может взять тот, кто свершил великое дело». Рыцари вскрыли коробку и прочли записку. Затем двое из них, веря в величие совершенных ими поступков, взяли по персику и съели их.
Третий рыцарь поднял глаза с опустевшей шкатулки и бросил гневный взгляд на своих коллег. Он назвал их лжецами. Он обвинил их в жадности и тщеславии, в нарушении кодекса чести. Он высказался о них так, что те собственноручно лишили себя жизни.
Когда гнев оставшегося в живых рыцаря утих, он увидел, к чему привели его слова. Своей бессмысленной гордыней он убил двух своих самых дорогих товарищей. В конечном итоге чувство вины довело его до самоубийства. Князь избавился от угрозы и остался с чистыми руками.
Резюме. Нападение на противника силами третьей стороны может быть эффективнее прямой атаки, к тому же это может потребовать от нас меньших ресурсов. Эффективность такого подхода объясняется еще и тем, что противника можно застать врасплох. Прежде чем выделять ресурсы на прямые действия, следует подумать об использовании «чужого ножа».
В этом вы должны рассмотреть очевидные альтернативы (конкурент, покупатель, государственный деятель, поставщик и т. д.), но не только. Перечень вариантов ограничен лишь вашим воображением.
Стратагема 7. Взять в осаду Вэй, чтобы спасти Чжао
Лучше врагов разделить, чем позволить им быть вместе. Тот, кто наносит удар первым, проигрывает, кто бьет последним — побеждает.
Из «36 стратагем»
Взять в осаду Вэй, чтобы спасти Чжао, — такая тактика координирования своей атаки с атакой союзника, дабы противнику пришлось сражаться сразу на двух фронтах, может изменить исход битвы. С ее помощью слабая армия может вырвать победу из челюстей упорно обороняющейся стороны. С ее помощью небольшая молодая компания может обрести преимущество даже перед крупным лидером. С ее помощью можно создать глобальные бренды там, где таких брендов существовать не могло.
Ключевые элементы:
● Вы находитесь в состоянии прямого конфликта с вашим противником.
● Ваш союзник защищает вас, нападая на вашего противника.
● Противник, обороняясь, прекращает конфликт с вами.
● Теперь ваш противник должен сражаться сразу на двух фронтах (это многократно увеличивает ваши шансы на успех).
Virgin берет в осаду British Airways. В 1984 г. многочисленные мелкие компании Великобритании пытались противостоять British Airways, но безуспешно. British Airways обладала почти монополистической властью над рынком, из–за чего все усилия конкурентов казались заранее обреченными на провал. Поэтому когда в группе компаний Virgin Group была создана авиакомпания Virgin Atlantic, большинство экспертов лишь скептически покачали головой.
Virgin находилась в невыгодном положении по многим причинам. У нее было мало денег, мало мощностей, мало политического влияния, мало опыта, не было даже системы бронирования билетов. Крах новой авиакомпании казался неизбежным.
Однако у Virgin имелось нечто такое, чего не было ни у кого из ее предшественников. Воспользовавшись своим брендом, Virgin обрела нового сильного союзника. В рядах British Airways возникло беспокойство, a Virgin проложила себе курс к победе.
Размер и репутация British Airways позволяли этой авиакомпании «разобраться» почти с любым прямым конкурентом. Но Virgin предложила ей загадку: этот бренд уже пользовался широкой известностью в музыкальной индустрии. British Airways пришлось иметь дело не только с Virgin Atlantic, но и с Virgin Records. Каждая проданная этой звукозаписывающей компанией пластинка способствовала привлечению пассажиров в самолеты Virgin Atlantic.
Положение British Airways усложнялось еще и тем, компания Virgin начала развивать радио–, телевизионный и гостиничный бизнес. British Airways, попавшая под атаки с разных направлений, не смогла расправиться с Virgin Atlantic с той легкостью, с которой она вытеснила с рынка других начинающих авиаперевозчиков. Всего за пять лет прибыль Virgin Atlantic выросла до £10 млн в год. Еще столько же понадобилось, чтобы организовать рейсы в Азию и Австралию. Руководство Virgin поняло, что защита одного вида деятельности с помощью другого редко приводит к истощению ресурсов. Чаще всего выигрывают оба бизнеса — и защищаемый, и защищающий. Эффективность стратагемы «Взять в осаду Вэй, чтобы спасти Чжао» усиливается по мере ее применения. Это подтверждает следующее наблюдение Ричарда Брэнсона, основателя
