общие интересы очень важно. Если бы Microsoft применила свою традиционную модель, создание программного обеспечения для компьютеров других фирм, она, скорее всего, повторила бы судьбу печально известной игровой компании 3DO. Эта компания была создана в 1990 г. как производитель приставок (в то время она носила название Medio). Ее модель зависела от прибыльности как программного, так и аппаратного обеспечения. В течение семи лет 3DO бурно развивалась; в 1993 г. компания была преобразована в открытое акционерное общество. Но в конечном итоге 3DO натолкнулась на препятствие: она не могла убедить разработчиков создавать игры для своей платформы. У производителей приставок «3DO» был только один источник прибыли: продажа самих приставок. Они требовали, чтобы их реализация приносила прибыль, и поэтому не последовали примеру Nintendo и Sega, снизивших цены ниже уровня рентабельности. Разработчики, предпочитающие создавать игры для тех производителей, парк оборудования которых больше, переключились на написание игрушек для Nintendo и Sega.
Модель 3DO затрещала по швам. В 1997 г. компания полностью прекратила производство игровых приставок, сосредоточившись исключительно на разработке программного обеспечения.
Централизация Китая посредством альянсов с дальними врагами. В период Борющихся царств Китай состоял из семи государств, каждое из которых стремилось к доминированию над всем известным в то время миром. Этот спорный баланс сохранялся в течение 250 лет, пока его не нарушило Цинь, одно из наиболее сильных из семи царств. В конечном итоге Цинь завладело остальными царствами и объединило Китай, действуя по принципу «Подружиться с дальним врагом, чтобы воевать с близким».
Советник императора–победителя предложил напасть на царство, которое хотя и было удалено от Цинь, но было слабым и поэтому представляло собой легкую добычу. Император счел этот совет разумным и приготовился было к походу, но тут другой советник предложил ему поступить совершенно иначе. Этот советник сказал, что они не должны нападать на маленькое царство, так как другие, более крупные царства, опасаясь расширения Цинь, придут к нему на подмогу. В самом деле, соседние с Цинь государства уже заключили альянс по совместной обороне своих территорий. Второй советник заметил также, что нападение на удаленное царство и последующее управление им потребуют больше ресурсов и создадут больше логистических проблем, чем атака и управление кем–либо из соседей.
Вместо этого советник предложил заключить с удаленными царствами альянс и совместно нападать на близлежащих соседей. Такая стратегия имела бы два ключевых преимущества: царство Цинь получало от такого «сотрудничества» наибольшую пользу, так как после завоевания соседнего царства оно, естественно, перейдет под контроль наиболее крупного партнера, т. е. Цинь. К тому же такие альянсы усыпят бдительность далеких государств, и те перестанут чувствовать себя потенциальными жертвами Цинь (коими они, разумеется, и были). Это упростит завоевание соседей, потому что удаленные царства не придут к ним на помощь. А впоследствии позволит захватить и «союзников», застав их врасплох.
Император последовал этому совету. Он объединился с удаленными государствами с целью совместного нападения на соседние с Цинь царства. Тем самым он не дал сформироваться альянсу против Цинь и проложил себе дорогу к завоеванию всей страны. Впервые в истории в Китае была образована централизованная империя. И правило этой империей царство Цинь.
Резюме. Мы все чаще находим союзников среди конкурентов и конкурентов среди неродственных на первый взгляд компаний. Это создает определенные перспективы. Мы можем искать, даже создавать «удаленных» соперников для достижения общих целей (нападения на «близких» врагов). Отказываясь от автоматического деления на своих и чужих, мы можем найти для себя новые возможности.
Стратагема 6. Убить чужим ножом
С врагом все ясно, а насчет друга нет уверенности. В такой ситуации используй друга, чтобы убрать врага, а сам не применяй силы. Диалектически чужая утрата — это ваша выгода.
Из «36 стратагем»
Наиболее вероятный способ застать противника врасплох — организовать на него непрямую атаку. Когда нападающим оказываемся не мы, а третья сторона, эффективность атаки возрастает в несколько раз. Данная стратегия заключается в атаке врагов чужими силами. Даже если противник окажется готов к нападению, он все равно будет противодействовать не тому нападающему и не увидит истинного врага.
Наиболее очевидное применение этой стратагемы в бизнесе — сталкивание лбами конкурентов. Компании часто это делают. Однако принцип «чужого ножа» может использоваться и в рамках одной цепочки поставок. Далее мы покажем, как одна компания за счет умелого действия «чужим ножом» против своих поставщиков получила более выгодную позицию и надолго повысила свою прибыль.
Ключевые элементы:
● Вы побуждаете третью сторону напасть на вашего врага.
● Вы не предпринимаете прямых действий.
● Вы воздействуете на своего противника через третью сторону.
Чужой нож — враг вашего врага. Враги наших врагов часто оказываются нашими друзьями. Это доказала компания Coca-Cola, напавшая на противника путем манипулирования одним из своих конкурентов.
В середине 1980‑х гг. Coca-Cola и Pepsi использовали в качестве заменителя сахара в своих низкокалорийных напитках химический аспартам марки «NutraSweet». Тот факт, что оба конкурента использовали в производстве ингредиент одной и той же марки, объясняется просто: владелец марки, компания Monsanto, владела патентом на изготовление аспартама. Однако срок патента истекал: в Европе он действовал до 1987 г., в США — до 1992 г.
По истечении срока действия патента Coca-Cola и Pepsi в принципе могли сменить поставщика. Это однозначно позволило бы им снизить издержки. Однако у обеих компаний была веская причина сохранить отношения с Monsanto: тот, кто переключится на другого поставщика, должен будет убрать логотип «NutraSweet» со своих упаковок. Если бы Pepsi сделала это, a Coca-Cola нет, Pepsi потеряла бы часть потребителей в пользу Coca-Cola. И наоборот, если бы Coca-Cola отказалась от использования «NutraSweet», a Pepsi нет, то часть потребителей продукции Coca-Cola перешла бы к Pepsi. Ни одна из компаний не стала бы менять поставщика до тех пор, пока кто–то из них не нарушил бы сложившегося баланса. А так как речи о смене поставщика не было, ни у одного из конкурентов не было повода для выхода на рынок аспартама. Экономика производства этого вещества такова, что выходить на рынок, не имея возможности привлечь одного из двух крупнейших заказчиков, не имело смысла. Казалось, позиции Monsanto незыблемы.
Дабы не попасть в явную ловушку, Coca‑Cola нашла «чужой нож»: нового производителя аспартама. Она убедила Ноте Sweetener Company организовать производство аспартама в противовес Monsanto после того, как у последней закончится срок действия патента. Ноте Sweetener Company, посчитав, что Coca-Cola станет ее клиентом, в 1995 г., за два года до истечения срока патента Monsanto, построила завод в Европе
