Ознакомительная версия. Доступно 32 страниц из 160
В рамках стандартных моделей принятия решений предполагается, что человек свободен от эмоций (особенно когда затронуты деловые или экономические интересы). Но на самом деле это не так, что подтверждается нейроэкономическими исследованиями: решения, касающиеся экономики, пробуждают активность в эмоциональных областях мозга, в том числе в островковой доле и миндалевидном теле (амигдале)[695]. Это прекрасно иллюстрирует картинка из старого мультика, где на одном плече человека – ангел, а на другом – дьявол, и они дают противоположные советы смущенной голове посередине. Преимущества оцениваются глубоко внутри мозга, в той части полосатого тела, которая ближе всего к позвоночнику и включает в себя прилежащее ядро, или центр удовольствия. В то же время затраты оцениваются в амигдале – другой глубоко расположенной мозговой структуре, обычно считающейся центром страха (область, ответственная за реакцию «бей или беги» при угрозе жизни и других опасностях)[696]. Учитывая поступающие данные о затратах и выгодах (причем противоположного характера), префронтальная кора работает как структура, ответственная за принятие решения. Это совсем не похоже на сознательный выбор между двумя вариантами. Мозг делает вывод на основе эвристических правил и когнитивных импульсов, появившихся в ходе эволюции как раз для того, чтобы служить нам в самых разных ситуациях. Обычно решение принимается быстро и подсознательно. Рациональность, которую мы привносим в этот процесс, отчасти иллюзорна[697].
Важные решения обычно принимаются не одним человеком и не какой-то группой, они возникают в процессе широких обсуждений, консультаций и обмена информацией. Это как позитивная, так и негативная черта крупных организаций. Когда все работает нормально, можно сделать нечто такое, что небольшой группе не реализовать никогда: спроектировать и построить плотину Гувера, создать плазменный телевизор, «Боинг-777» или организацию «Среда обитания для человечества»[698]. Но если (как я говорил в начале этой главы) нарушается связность и перестают адекватно осуществляться компетентные и этически обоснованные полномочия или же не установлены оптимальные сдерживания и противовесы, то в конечном счете вы получаете разрушение мостов, Betamax[699], дело Enron[700] или AIG[701].
В многоуровневой вертикальной организации цепочка полномочий и директив движется вниз, обретая все возрастающую конкретику. СЕО может сформулировать план одному из своих заместителей; тот добавляет некие конкретные указания, как, по его мнению, лучше реализовать этот план, а потом ставит задачу менеджеру подразделения, имеющему для ее решения нужные знания и опыт. Указания продолжают спускаться по корпоративной лестнице, пока не достигают тех людей, которые и выполняют их.
Все военные структуры работают именно так: генерал или главком определяет цель, полковник ставит задачи каждому батальону под его командованием, майор – ротам своего батальона, капитан – взводам в роте. Каждый офицер сужает охват и содержание задачи и увеличивает конкретику приказов. Тем не менее в современной армии существует немалая степень контроля ситуации и полномочий солдат на местах. Возможно, это кого-то удивит, но армия США была одной из наиболее приспособленных к изменениям, а также серьезно изучала вопрос применения выводов психологической науки к организационному поведению. Ее нынешняя политика направлена на расширение возможностей людей по всей цепочке командования, «чтобы позволить подчиненным и смежным подразделениям использовать общее понимание оперативной обстановки и намерения командира в сочетании с собственной инициативой для синхронизации действий с другими подразделениями без прямого контроля со стороны штаба»[702].
Ценность ограниченной автономии и осуществления подчиненными дискреционных полномочий нельзя назвать нововведением в организационной стратегии как для компаний, так и для военных. Полевой устав армии США 1923 года – почти сто лет назад – предписывал низшим чинам некоторую долю автономии в вопросах оценки ситуации, при этом говорилось, что «приказ не должен злоупотреблять степенью компетентности подчиненных»[703].
Бесперебойная работа в армии или корпорации требует доверия между подчиненными и начальством, а также ожидания со стороны руководства, что нижестоящие поступят правильно. Современное наставление армии США по боевой подготовке говорит об этом так:
«Наша фундаментальная доктрина командования требует доверия по всей цепочке. Начальство доверяет подчиненным и уполномочивает их совершать действия в рамках выполнения задачи. Подчиненные доверяют начальству, делегируя ему право выполнять замыслы командующего и поддерживать его решения. Доверие между всеми уровнями иерархии полагается на честность…[704]
Ознакомительная версия. Доступно 32 страниц из 160
