«Отдавая приказы, я давал возможность и власть действовать тем, кто стоит ниже. Это не значит, что лидер снимает с себя ответственность; это значит, что члены команды – партнеры, а не подчиненные. Они разбудили бы меня посреди ночи и спросили бы: “Можно ли нам сбросить бомбу?” – а я бы в ответ: “Нам это нужно?” Тогда они сказали бы: “Именно поэтому мы к вам и обратились!” Но я знаю не больше, чем они мне говорят, и, вероятно, недостаточно умен, чтобы добавить ценных указаний к их оценке ситуации на поле боя»[710].
«Как и многие менеджеры, я на вершине большой пирамиды, и основную долю решений принимают люди, находящиеся ниже меня. По большей части эти решения относятся к типу “А или Б”: выбрать путь A или Б? И для них выбор очевиден: один результат явно лучше другого. В некоторых случаях люди, занимающие более низкую должность, должны думать о том, какой путь предпочесть, и это может быть нелегко. Вероятно, им придется проконсультироваться с кем-то еще, глубже изучить проблему, получить дополнительную информацию.
Время от времени получается так, что оба результата никуда не годятся. Есть выбор между A и Б, но ни один не устраивает, и подчиненные не могут понять, что предпочесть. Именно тогда назначают встречу со мной. И поэтому, когда я вижу в ежедневнике, что назначена встреча с директором службы питания, я знаю: случилось что-то плохое. Либо он собирается уволиться, либо должен выбрать между двух зол. Когда это происходит, моя работа заключается совсем не в том, чтобы определиться за них, как вы могли бы подумать. По умолчанию люди, которые приходят ко мне, – настоящие эксперты в проблеме. Они знают об этом намного больше, потому что ближе к ситуации. Все, что я могу сделать, – попытаться заставить их взглянуть на задачу в ином свете. Если использовать образное выражение из авиации, предлагаю им посмотреть на ситуацию, поднявшись над ней на пару километров. Я прошу их все вспомнить и отыскать истину, которая, как они знают наверняка, бесспорна. Независимо от того, сколько шагов придется сделать, я обсуждаю все до тех пор, пока они не найдут реальную причину проблемы. Истина может быть в том, что “самое главное в нашем отеле – это впечатления гостей”, или “несмотря ни на что, мы не можем подавать несвежую еду”. Как только они идентифицируют исток, мы медленно продвигаемся вперед и часто подыскиваем решение. Но я не делаю выбор за подчиненных. И они же должны довести вывод до людей, работающих под их руководством, и им придется иметь с этим дело, поэтому важно самим найти выход из ситуации и быть довольными им»[711].
Не менее важно признать ценность принятия трудных решений, когда это необходимо. Как отмечает бывший мэр Нью-Йорка Майкл Блумберг:
«Лидер – это тот, кто готов принимать решения. Политики могут быть избраны, если их электорат думает, будто они что-то сделают, даже если не поддерживает все, что говорят кандидаты. Президент Джордж Буш был избран не потому, что с ним согласились все, а потому, что народ знал: он был искренним и сделал бы то, что считал нужным»[712].
Важную роль в принятии корпоративных и военных решений играет этика. То, что хорошо с точки зрения собственной позиции или интересов компании, не всегда созвучно тому, что лучше для сообщества, населения или мира. Люди – существа социальные, и большинство из нас неосознанно меняет поведение, пытаясь свести к минимуму конфликтные моменты. Теория социальных сравнений хорошо это моделирует. Если мы увидим, что другие автомобили останавливаются в зоне, где парковка запрещена, то тоже, скорее всего, поставим машину там. Если увидим, что другие владельцы собак игнорируют закон и не убирают за своими питомцами, видимо, мы тоже проигнорируем его. Частично это происходит из чувства справедливости, которое, как было показано, можно считать продуктом эволюции и с рождения прошито в мозгу[713]. (Даже трехлетние дети реагируют на неравенство[714].) По сути, мы думаем: «Почему я должен быть тем болваном, который поднимает собачьи какашки, когда все остальные просто оставляют их по всему Бостону?» Конечно, аргумент обманчив, потому что хорошее поведение так же заразно, как и плохое, и если мы поступаем правильно, другие, вероятно, последуют нашему примеру.
