Ознакомительная версия. Доступно 32 страниц из 160
Вертикальные структуры необходимы, когда требуются высокая степень контроля и непосредственный надзор за сотрудниками. Например, на атомных электростанциях, где чрезвычайно важен контроль и даже небольшая ошибка может привести к катастрофе, обычно реализованы очень длинные вертикальные организационные структуры. Это позволяет начальникам постоянно проверять и перепроверять работу менеджеров более низкого уровня, чтобы убедиться, что правила и регламенты соблюдаются точно и последовательно[687].
Королевский банк Канады (RBC Royal Bank) – компания стоимостью 30 миллиардов долларов, обслуживающая 18 миллионов клиентов. В ней высоко ценится наставничество[688], много внимания уделяется развитию подчиненных, повышению их шансов на продвижение по службе и обеспечению равенства полов. Вертикальная структура позволяет руководителям досконально контролировать своих сотрудников. Американская компания Liz Claiborne была первой из списка Fortune 500, основанной женщиной. Проектируя свою структуру, Лиз Клейборн выбрала вариант с плоской схемой[689]: четыре уровня для четырех тысяч сотрудников, чтобы сохранять гибкость и способность быстро реагировать на меняющиеся тенденции моды. Нет никаких доказательств, что иерархическое построение влияет на прибыльность; каждая система уникальна[690].
По размеру организации, как правило, можно определить количество уровней, но эта связь логарифмическая. То есть, если компания с 1000 сотрудников в среднем имеет четыре иерархических градации, то увеличение персонала в 10 раз наращивает это число в 2 раза, а не в 10[691]. После того как количество работающих достигает 10 000 и продолжает повышаться, порядок уровней асимптотически приближается к определенному значению: в организациях с 12 000, 100 000 или 200 000 человек редко бывает более десяти ступеней подчинения[692]. Принцип минимальной вертикали гласит: нужно выбрать наименьшее количество иерархических уровней[693].
Те же виды структур – плоская и вертикальная – применимы к сайтам компаний или файловой системе на вашем компьютере. Представьте, что схемы плоской и вертикальной структуры служат картами для двух версий веб-страницы компании. Обе могут предоставлять одни и те же данные, но опыт посетителей будет сильно отличаться. Благодаря хорошо продуманной плоской организации клиент может получить сводную информацию в один клик, а более подробную – в два нажатия. В вертикальном построении тот же посетитель может также найти нужную сводную информацию в один или два клика, но для получения подробных сведений потребуется четыре нажатия. Конечно, сайты не всегда хорошо спроектированы, и порой не сразу удается найти то, что необходимо, потому что веб-дизайнеры не типичные пользователи, а используемые ими ярлыки, меню и иерархии не очевидны несведущим. Таким образом, интересующийся может долго искать нужную информацию и даже возвращаться к предыдущим страницам, чтобы выудить желаемое. При плоской организации сайта легче вернуться. При вертикальной проще найти труднодоступный файл, если посетитель уверен, что попал в правильный подраздел. Тем не менее при всей простоте использования плоской организации существуют ограничения: если количество категорий среднего уровня становится чрезмерным, требуется очень много времени, чтобы просмотреть все, а так как они не организованы иерархически, то вполне могут повторяться или дублироваться. Посетители теряют голову от множества вариантов. В случае глубокого подчинения человеку одновременно предлагается меньше выбора. Аналогичный метод анализа применяется и к файлам в папках на жестком диске.
Однако организация людей кардинально отличается от системы сайта. Даже при реализации глубокой вертикальной структуры время от времени можно и нужно предоставлять возможность свободного выбора. Транспортный рабочий самого низкого уровня иногда должен спрыгнуть на пути, чтобы спасти упавшую женщину; секретарю инвестиционного банка стоит порой бить тревогу; сотрудник почтового отдела в состоянии заметить недовольного коллегу, вошедшего в зал с винтовкой. Все эти действия выполняют часть задач компании – повышают безопасность и работают на этические отношения.
В любой иерархически организованной компании или агентстве задача по достижению целей, как правило, возлагается на сотрудников самых низких уровней. Мобильные телефоны создаются не инженером, который их проектировал, и не руководителем, отвечающим за маркетинг и продажу, а техническими специалистами на конвейере. Возгорание тушит не начальник пожарной части в кабинете, а слаженная команда пожарных на улице[694]. Менеджеры и администраторы, как правило, не делают основную работу компании, но играют важную роль в достижении целей. Несмотря на то что сражается пулеметчик, а не командир, действия последнего больше влияют на исход битвы, чем стрельба любого солдата.
Принятие решений в иерархической структуре
Каждый, кто сталкивался с необходимостью ремонта какой-либо дорогой вещи, например дома или автомобиля, вынужден был искать компромисс и видел, насколько для этого важен взгляд с точки зрения управления. Вложитесь ли вы в крышу, обеспеченную гарантией на тридцать лет, или достаточно двадцати? Купите ли самую лучшую стиральную машину или предпочтете бюджетную марку? Предположим, механик говорит, что вам нужен новый водяной насос для автомобиля, и в порядке убывания цены предлагает три варианта: купленная у дилера оригинальная деталь; функционально идентичная запчасть китайского производства; подержанный, но работающий насос, снятый с убитой машины. Мастер не может решить это сам, потому что не знает ни вашего дохода, ни планов на дальнейшее использование авто. (Собираетесь ли вы его продавать? Реставрируете для участия в автомобильном шоу? А может, на июль следующего года планируете путешествие через Скалистые горы, и тогда вам необходима система охлаждения, способная работать на пределе?) Короче говоря, у механика нет представления о ваших долгосрочных намерениях. Любое решение, отличное от установки оригинальной детали, доставленной официальным дилером, будет компромиссом, но многие готовы пойти на него и довольствоваться минимумом.
Ознакомительная версия. Доступно 32 страниц из 160
