Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 43
В более поздних исследованиях Двек обнаружила, что люди со статическим мышлением стремятся к деятельности, подтверждающей их способности, в то время как личности с динамическим мышлением обычно стремятся к деятельности, которая расширяет круг их навыков и способностей. Двек объясняет это следующим образом: «Столкнувшись с задачей, человек с фиксированным, статическим мышлением спрашивает себя: “Смогу ли я успешно решить эту задачу прямо сейчас?” Люди с динамическим мышлением задаются другим вопросом: “Так-так, а чему я могу здесь научиться?”» Студенты, обладающие статическим мышлением, хотят выглядеть способными, даже если при этом в процессе решения какой-то задачи они ничему не учатся. Так как задержки и критика наносят урон их самолюбию, они быстрее опускают руки и у них сильнее проявляется страх рисковать.
С другой стороны, люди, обладающие динамическим мышлением и стремящиеся к развитию, не боятся рисковать, потому что решение сложных задач предоставляет им возможность чему-то научиться. Они не считают, что их способности оцениваются только по результатам какого-либо отдельного вида интеллектуальной деятельности. Двек резюмирует это следующим образом: «Статичное мышление подавляет уверенность в себе, ведь сложности, затраченные усилия и другие люди, которые справляются со всем этим успешнее, – это угроза. Но гибкое, динамическое мышление приводит к противоположным результатам».
Двек обнаружила, что на характер мышления сильно влияет то, что человек считает более важным: способности или усилия. Она провела серию экспериментов, наблюдая за реакцией большой – 400 пятиклассников – группы. Сначала школьники решали достаточно простые задачи, с которыми мог справиться любой. Затем их случайным образом разделили на группы. Участников одной из них постоянно хвалили за продемонстрированные ими способности: «Надо же, ты совершенно правильно нашел число икс. Отличный результат. Наверное, у тебя есть к этому предрасположенность». Участников другой группы хвалили за приложенные усилия: «Видно, как усердно ты над этим работал». На втором этапе эксперимента ученикам предложили другие задачи, предоставив возможность выбрать либо элементарные задачи, либо же взяться за действительно сложные, в процессе решения которых они могли бы чему-то научиться. Выяснилось, что большинство тех, кого хвалили за умственные способности, выбирали простые задачки, тогда как около 90 процентов тех, кого хвалили за затраченные усилия, выбрали сложные.
На следующем этапе ученикам были выданы сложные задачи, решая которые они уже не смогли бы продемонстрировать такие хорошие результаты. После этого им сказали, что они справились с заданием намного хуже, чем в первый раз, и попросили выразить на этот счет свое мнение. Ученики, которых хвалили за усилия, не только продемонстрировали лучшие результаты, им понравилось выполнять более сложные задания, даже несмотря на то, что теперь их результаты были хуже. Они не считали, что в данном случае результаты отражали их умственные способности, и хотели взять задания с собой, чтобы решить их дома. В заключительной части научной публикации, посвященной этим опытам, Двек написала: «Ученики, которых хвалили за приложенные усилия, сумели сохранить свою интеллектуальную самооценку перед лицом сложностей».
Напротив, те школьники, которых хвалили за их интеллектуальные способности, показали более слабые результаты и высказали совершенно противоположную реакцию. Они не собирались брать задачки домой, и полученный ими негативный опыт заставил их сомневаться в собственных интеллектуальных способностях. Двек писала: «Ученики, которых хвалили за интеллектуальные способности, получили стимул, укрепивший их самолюбие, но при первых же трудностях их мнение о себе сразу же пошатнулось». Более того, свыше 40 процентов учеников этой группы соврали о своих оценках, приукрасив их (среди тех учеников, которых хвалили за приложенные усилия, совравших оказалось всего несколько). Все это означало только то, что когда в учениках прежде всего ценили их интеллектуальные способности, они воспринимали неудачи как личное поражение, которое многие сочли позорным.
Результаты исследований Двек о влиянии похвалы на человека подтверждали общепринятое мнение о процессе формирования чувства собственного достоинства и уверенности в своих силах, тем не менее ее научная работа получила не так много отзывов. Дальнейшие исследования, в том числе выполненный специалистами колледжей Стэнфорда и Рида совокупный анализ 150 работ, в которых изучалось воздействие похвалы на человека, подтвердили основные положения работы Двек: избыточная похвала способностей человека усыпляет его настойчивость, в то время как похвала усилий, приложенных человеком, чтобы чему-то научиться, приводит к тому, что он начинает вести себя как личность с динамическим мышлением. Двек установила, что это правило работает вне зависимости от возраста.
* * *
И снова вернемся к истории компании Pixar. Управленческая философия компании базируется на взглядах, характерных для людей с динамическим мышлением. Топ-менеджеры студии Pixar продемонстрировали неустанное стремление преодолевать возникающие сложности и постоянно учиться, они готовы поручиться, что такое отношение перенимают все сотрудники компании. «Люди могут часто не соглашаться со мной, и я часто оказываюсь неправ, – утверждает Эд Катмулл, которого считают непререкаемым авторитетом компании, ее духовным лидером. – Если кто-то не согласен с моим мнением, мнением Джона Лассетера или мнением одного из директоров, мы не воспринимаем это как личную обиду». Более того, известно, что Катмулл часто расспрашивает уборщиков, работающих в компании, нравится ли им их продукция или нет и почему. Никакого взыскания или наказания за критику не предусматривается. «Так как никто никогда не наказывает за критику, люди охотно говорят то, что они действительно думают», – размышляет он.
Наверное, ни одна из историй о Pixar не иллюстрирует стремление компании развиваться лучше, чем история создания мультфильма The Incredibles[13]. Когда Pixar пригласила Брэда Бёрда на роль режиссера, тот только заканчивал работу над фильмом The Iron Giant («Стальной гигант») студии Warner Brothers, провалившимся потом в прокате. К тому времени Pixar уже выпустила три успешных мультфильма. Однако Катмулл, Стив Джобс и Джон Лассетер (ответственный за творческий отдел) сказали Бёрду: «Главное, чего мы боимся, это зайти в тупик, начав пожинать плоды славы, – мы не хотели бы сейчас задумываться, что мы все умеем. Мы хотим, чтобы ты пришел в компанию и встряхнул людей. Если нам покажется, что мы с тобой идем куда-то не туда, мы попытаемся аргументированно это объяснить, но если ты сможешь переубедить нас продолжать работать по-твоему, мы так и поступим». Об этом эпизоде Бёрд сказал профессорам из Стэнфорда Роберту Саттону и Найагриве Рао следующее: «Часто ли в жизни можно столкнуться с таким случаем, чтобы в компанию, в истории которой не было ничего, кроме постоянных успехов, пригласили на работу человека, только что закончившего работу над провальным проектом, и сказали ему – давай, вперед, делай по-своему, встряхни нас?»
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 43
