«прижаться» к противнику, лишить его возможности набрать выгодную для него позицию. И наоборот, если противник имеет короткие сильные ноги, мощный плечевой пояс, он будет стремиться подойти вплотную, чтобы «поймать» вас на один из приемов. Как правило, с близкой дистанции делают «мельницу», бросок через голову упором ноги в живот, «ход в ноги». В последнем случае соперник после захвата ваших ног как домкрат поднимает вас над ковром – и в этом случае чистое поражение практически неизбежно. В ходе схватки трудно проводить сложный анализ – на это нет времени. Но опытный борец интуитивно выбирает самую оптимальную дистанцию для конкретного случая. Кроме того, он грамотно и неожиданно ее меняет, вынуждая соперника ошибаться.
В.В. Подобного рода чувство дистанции, вне всякого сомнения, присутствует и у успешных руководителей. Они всегда понимают, какую дистанцию необходимо держать с тем или иным человеком: с подчиненным, с коллегой, с руководителем более высокого уровня, партнером.
Однако если в схватке самбиста речь идет в большей степени о физической дистанции, то в случае руководителя – скорее о психологической. Сама логика развития бизнеса требует от руководителя и предпринимателя гибкого отношения к дистанции, умения при необходимости ее изменять. Когда бизнес только начинается, его очень часто организует команда друзей, отношения которых очень близки – и дистанция между ними, соответственно, тоже маленькая, они не только работают вместе, но и проводят досуг, дружат семьями. Со временем бизнес начинает развиваться, и в силу сложившихся обстоятельств развитие лидера происходит быстрее, чем членов его команды.
В.Ш. У руководителя шире круг общения, разнообразнее задачи, больше кругозор и понимание перспектив. Члены команды тоже растут и развиваются, но поскольку каждый отвечает за свой сектор, в отличие от лидера, который отвечает за все, уровень понимания задач и возможности влиять на их реализацию у руководителя значительно выше.
В.В. Наступает время, когда близкая дистанция, которая раньше помогала организовывать рабочий процесс, начинает мешать.
В.Ш. Подчиненные хотят сохранить прежние отношения (дистанцию), а руководителю прежние отношения уже мешают. Он не готов быть столь откровенным, как раньше, не готов делиться всей информацией, не готов тратить столько времени на поддержание контактов. Как правило, такая ситуация приводит к кризису и распаду команды. Таким образом за время карьеры дистанции меняются по многу раз. Выбрать правильную дистанцию, вовремя и по возможности безболезненно изменить ее – крайне важная и очень непростая задача.
Я не раз проходил сложный период, когда уровень организации, которую я возглавлял, требовал изменения дистанции с членами команды. Были и ошибки.
Со временем стало ясно: в любой ситуации надо быть близко к членам команды, но на одинаковом расстоянии от всех. Наличие любимчиков или, наоборот, изгоев в перспективе ни к чему хорошему не приведет. Как ни странно, для стабильной работы команды наличие в ней людей с очень близкими отношениями повышает риск конфликтов так же, как и наличие непримиримых врагов. На моей практике не раз бывало, когда люди «в отношениях», работающие в одном коллективе, несли риски конфликтных ситуаций. Жизнь многогранна, но разумнее отделять личные отношения от производственных.
Мотивация коллектива на эффективную работу резко падает, если руководитель кого-то из своей команды особенно выделяет или, что тоже бывает, попадает под особое внимание своих сотрудников или сотрудниц.
Оптимальная дистанция, на мой взгляд, должна быть такой, чтобы, с одной стороны, видеть и чувствовать настроение сотрудников, но, с другой, не принимать на себя все их проблемы и переживания, оставлять себе возможность делать замечания и поправлять их стиль работы, когда нужно, а при необходимости расставаться.
В.В. В свою очередь увеличение дистанции между руководителем и подчиненными в целях работы входит в противоречие с дружескими отношениями. Бывает, что отношения входят в кризис и после конфликта распадаются вообще. Чтобы этого не произошло, порядок отношений, в том числе порядок подчинения и выполнения рабочих задач, должен очень четко обговариваться, а лучше прописываться заранее, в самом начале пути.
В качестве примера идеального руководителя можно вспомнить опять того же Суворова. Когда он еще служил капралом в Семеновском гвардейском полку, ротный командир в письме его отцу Василию Суворову писал: «Сын ваш на отдыхе с солдатами запанибрата, на службе неумолим». Суворову, как мы видим, удавалось очень гибко менять эту дистанцию в зависимости от ситуации. Также интересно отметить, что Суворов ко всем, даже к императрице, обращался на «ты», к нему же все (за исключением разве что стариков-ветеранов) обращались на «вы».
Особого внимания требует вопрос дистанции на работе между женщинами и мужчинами. Незнание специфики этих отношений также может привести к конфликтам и даже разрыву. Вспоминается случай, о котором мне рассказывал один из торговых представителей крупной автомобильной компании. В свое время он провел успешные переговоры с женщиной – представителем компании заказчика, почти все документы были уже подписаны. Женщина была симпатична и общалась с ним во флиртующей манере. «А может быть, мы завершим этот процесс в каком-нибудь другом месте?» – спросил он. «Можно и в другом», – ответила она. «Ну что, в баню?» – радостно отреагировал мужчина. Женщина молча, с суровым лицом разорвала все только что подписанные документы.
В данном эпизоде очень ярко проявились специфические особенности в отношении дистанции со стороны мужчин и женщин. В подавляющем большинстве комфортная дистанция для женщин и в физическом, и в психологическом плане короче, чем для мужчин. Это как раз и приводит к ошибкам в понимании. Если для женщины флиртующий тип поведения обычно приятен и не предполагает перспектив дальнейшего сближения, то мужчина почти всегда воспринимает это как приглашение к более близкому контакту.
Даже физически женщины часто подходят к мужчине на дистанцию, которую он воспринимает по типу «слишком близко». Если женщина ему нравится, он может принять это как приглашение к дальнейшему сближению и ошибется, если же не нравится, может просто отодвинуться. В свою очередь женщина может подумать, что с ней что-то не так. А причина одна – комфортная дистанция для взаимодействия у женщин и у мужчин существенным образом различается.
Точно так же различается дистанция у представителей разных культур. Если говорить в общем, то у южных народов дистанция меньше и они более расположены к телесному контакту, у северных – дистанция больше. Кто-то мне рассказывал, что наблюдал на одной из конференций научную беседу турка со шведом. При этом они постоянно двигались по коридору, турок стремился подойти ближе, а швед все время отходил.
Опытные самбисты чувствуют партнера и дистанцию, даже повернувшись к нему спиной. Так и опытные руководители начинают чувствовать своих подчиненных на расстоянии и понимают, какая дистанция сейчас будет оптимальной.
