Один из инструментов контроля — контрольные графики — уже рассматривался на стадии «Измерение». На стадии «Контроль» могут оказаться весьма полезными две тесно связанные концепции — предотвращение ошибок и защита от ошибок. Предотвращение ошибок предполагает изыскание таких методов, благодаря которым совершение ошибки исполнителем станет невозможным или маловероятным. Защита от ошибок означает, что даже если ошибка совершена, работа не передается на следующую стадию.
В производственных процессах предотвращение ошибок зачастую осуществляется путем проектирования деталей и узлов таким образом, что соединить их вместе можно лишь одним (правильным) способом; защита от ошибок обеспечивается благодаря тому, что станок попросту не примет деталь или материал с отклонениями.
В процессах работы с документами предотвращение ошибок все чаще осуществляется при помощи программного обеспечения. Так, в ходе одного из процессов в Форт-Уэйне определенная графа одного из электронных бланков принимает только цифры (делая ошибки, операторы наряду с цифрами вводили в него буквы). Этот же бланк снабжен всплывающими подсказками, которые помогают при его заполнении.
Мэнни Дзулуета, вице-президент центра снабжения MAC-MAR компании Lockheed Martin, поставил перед своим персоналом дерзкую цель — полный цикл усовершенствования для всех команд должен осуществляться в течение 30 дней. Пока дело обстоит совсем иначе — обычно на реализацию проекта у команды уходит от 3 до 6 месяцев. Поэтому в компании решили применить логику совершенствования к самому процессу совершенствования и собрали данные по 25 командам за первые 6 месяцев 2002 года.
Узнать больше об инструментах метода «бережливое производство + шесть сигм»
Эта книга не позволяет рассказать обо всех инструментах метода «бережливое производство + шесть сигм», которые перечислены на рис. 11.1. Заметьте, что данный перечень включает бережливое производство, шесть сигм и инструменты анализа сложности. Сбалансированный комплекс инструментов такого рода позволит вам справиться с любой проблемой.
Однако не забывайте совет Майлса Бурке из Lockheed Martin: «Из сотен инструментов совершенствования и сбора данных вы регулярно используете не более четверти, поскольку именно они применимы к множеству разных ситуаций. Их изучению и освоению следует уделять особое внимание. Прочие — я называю их экзотическими или модными — полезны лишь в весьма специфических обстоятельствах, и при необходимости вы можете познакомиться с ними поближе. Для того чтобы стать успешным “черным поясом”, не обязательно владеть всеми инструментами. Инструмент, который я использую чаще всего, это вопрос “почему”, который я задаю команде пять раз и вижу, что они понимают, зачем это делается. Работайте со своими “черными поясами”, выявляйте инструменты, которые будут нужны вашим командам, и разрабатывайте программы обучения в соответствии с отобранным инструментарием».
Затем было проверено, следовала ли команда алгоритму DMAIC в полном объеме (и если да, то сколько времени ушло на каждую стадию), применяла ли метод интенсивного совершенствования кайдзен, собиралась ли вместе для составления карт потока создания ценности и т. д.
Они обнаружили, что команды тратили самую значительную часть времени на стадию, эквивалентную стадии «Совершенствование», — принятие решения, внедрение и утверждение усовершенствований. Продолжительное время цикла на этой стадии определялось четырьмя основными факторами:
• неудовлетворительное планирование усовершенствований;
• несовершенное управление проектами;
• недостаточное участие спонсора или отсутствие такого участия;
• масштабы проектов выходят за пределы первоначального замысла.
В результате этого анализа они разработали усовершенствованную программу обучения планированию и управлению проектами и внесли изменения в процесс DMAIC, чтобы обеспечить вовлечение спонсоров в работу над проектами на всем протяжении их реализации. Кроме того, они ищут пути, позволяющие разбить проблемы «мирового масштаба» на составные части, легче поддающиеся решению.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Последний совет, касающийся реализации успешных проектов, тоже исходит от Майлса Бурке из Lockheed Martin: «Каков правильный подход к руководству командой? Выбирайте кратчайший путь, чтобы добраться туда, куда вы стремитесь. У нас были команды, которые не проходили каждую из стадий нашей модели, но добились того, чего хотели, и результаты носят стабильный характер. Не забывайте, что вы обучаете людей видеть потери, ценность и операции, не добавляющие ценности. Не допустите, чтобы программа “бережливое производство + шесть сигм” воспринималась как бюрократическая. Будьте гибки и восприимчивы к разумным решениям».
Глава 12. Проекты первой волны в сфере услуг
Всякий раз, когда компания берется за программу «бережливое производство + шесть сигм», возникает определенное напряжение. Разумеется, каждая компания стремится выделять ресурсы на решение самых важных проблем, где совершенствование максимально повлияет на качество, скорость и затраты. Однако, как правило, на эти задачи направляют новичков: недавно подготовленных «черных поясов», еще неопытных членов команд, необученных сотрудников переднего края. Поэтому, помня о приоритетах совершенствования, следует быть осторожным, чтобы не поставить этих людей в положение, которое приведет их к провалу.
К счастью, начальные стадии программы «бережливое производство + шесть сигм» изобилуют возможностями содержательных, осуществимых проектов, в особенности в тех организациях, где никакой программы совершенствования нет. Вы можете относительно быстро добиться ощутимых результатов в сокращении времени выполнения заказа, повышении качества и снижении затрат за счет:
• привлечения персонала, работающего на переднем крае, к составлению карт сложности потока создания ценности. Сотрудничество здесь — ключевой момент, поскольку именно в ходе совместного общения люди понимают, что каждый из них представляет себе процесс по-своему. Именно это понимание открывает двери выявлению и документированию лучших методов работы;
• формирования систем сбора данных (в первую очередь для составления карт потока создания ценности), которые, как правило, отсутствуют в процессах оказания услуг.
Помимо этого, вы должны привлекать опытных специалистов в области метода «бережливое производство + шесть сигм» («мастеров черного пояса», «черных поясов»), которые обучат ваших сотрудников использованию соответствующих инструментов и методов.
Ниже представлена подборка пяти примеров из практики дружественных нам организаций. Эти примеры показывают, как некоторые базовые инструменты и принципы метода «бережливое производство + шесть сигм» работают в реальной жизни. Все проекты, о которых пойдет речь, осуществлялись командами новичков под руководством обученного «черного пояса» (или лица с равной ему квалификацией).
