Один из инструментов совершенствования шести сигм, который часто упускают из виду в сфере услуг (планирование эксперимента)
На стадии «Совершенствование» DMAIC из виду упускаются не только инструменты бережливого производства. Еще один недостаточно используемый инструмент — это планирование эксперимента. Планирование эксперимента — это метод, который позволяет одновременно исследовать до нескольких десятков потенциальных факторов отклонений в процессе. Раньше планирование эксперимента использовалось только статистиками, но несложное программное обеспечение сделало его доступным для многих. Ниже приводится один из примеров его применения.
Крупная компания по производству ковровых покрытий имела сотни подразделений, занимающихся розничной торговлей, и отклонение объема продаж в разных магазинах было очень высоко. Было высказано более 1500 идей о причинах этого отклонения. Все они сводились к 12 основным факторам, которые могли повлиять на более высокий или низкий объем продаж в одном магазине по сравнению с другими. Спланировав эксперимент из двенадцати факторов, компания определила, какие из них существенны для роста выручки. Эксперимент показал, что важнейшими факторами, которые неизменно способствовали росту выручки магазина, были: 1) приветливость в отношении покупателей и 2) демонстрация ковра при различном освещении (солнечном, под лампами дневного света и лампами накаливания), поскольку такая услуга очень нравилась покупателям. Сосредоточение всего на двух факторах (вместо того чтобы распылять усилия на реализацию 1500 «хороших идей») и стандартизация практики работы всех магазинов (инвестиции в источники освещения и обучение продавцов) позволили добиться повышения розничных продаж в среднем на 20 %.
3. Убедитесь в стабильности результатов спустя некоторое время
Организации, имеющие опыт совершенствования, знают: прежде чем люди освоят новые процедуры и привыкнут к ним, должно пройти какое-то время, поэтому обычно спустя два-три месяца после официального завершения проекта проводится проверка, которая позволяет убедиться, что перемены стали стабильными.
4. Установите систему автоматического аварийного оповещения
Широкое распространение компьютерных систем сделало возможным создать автоматические системы оповещения в «аварийных случаях», которые оперативно оповещают персонал о состоянии процесса или подают предупредительные сигналы, если что-то пошло не так. Некоторые компании используют доступные через сеть «электронные информационные панели», где в режиме реального времени отображаются числовые значения важнейших показателей процесса; другие располагают программами, которые автоматически генерируют электронный отчет о показателях процесса за вчерашний день (или за последний час). Как минимум следует позаботиться о том, чтобы в течение нескольких месяцев после завершения перемен в процессе осуществлялось его неавтоматическое наблюдение, — это позволит обеспечить стабильность процесса, который дает желаемые результаты.
5. Пилотные проекты
Пилотный проект представляет собой проверку решения в ограниченном масштабе, и использовать возможности такого подхода следует для как можно большего числа проектов. Пилотный проект может осуществляться в отдельном регионе, на отдельном предприятии, при наличии бета-версии программы и небольшом количестве персонала. Также он может представлять собой моделирование функционирования будущей услуги после ее внедрения. Продолжительность пилотного проекта должна позволять собрать соответствующие данные, которых должно быть достаточно, чтобы доказать руководству и тем, на ком отражается данное решение, что новая услуга соответствует их требованиям. Позитивные результаты пилотных проектов включают рост доверия к проекту, понимание связанных с ним преимуществ и возможность незначительной модификации решения при внедрении. Еще один позитивный результат — снижение риска. Команда заранее определяет, где могут возникнуть проблемы, что помогает избежать непредвиденных негативных последствий при внедрении.
6. Разработка плана контроля
Чтобы новый процесс соответствовал предъявляемым к нему требованиям и в будущем, команда разрабатывает план контроля процесса. Обычно план контроля процесса составляется на основе карты будущего состояния процесса, которая показывает распределение ответственности за участки нового процесса. Кроме того, выявляются важнейшие для процесса показатели и методы сбора и представления данных. Широко распространены контрольные карты, содержащие данные по затратам, выручке, уровням производительности или удовлетворенности клиента. Для эффективного обмена информацией полезны инструменты визуального контроля процесса. «Владение» новой услугой оформляется окончательно, и таким образом формируется команда управления процессом, которая будет отслеживать характеристики функционирования после внедрения.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР НА СТАДИИ «КОНТРОЛЬ»
Так же, как и на стадии «Совершенствование», возможности стадии «Контроль» процесса оказания услуг всецело зависят от людей, которые занимаются данным процессом изо дня в день. Разница в том, что на данной стадии команде следует убедиться, что владелец процесса взял на себя ответственность за соблюдение процедур и документации по данному процессу.
«Стадия “Контроль” обычно представляет собой переломный момент, — говорит Роберт Херт из Форт-Уэйна. — Когда я работал в GE, именно в этот момент вступал в свои права владелец процесса. Считалось крайне важным, чтобы владелец процесса поставил свою подпись, показывая, что он знает и понимает, что такое план контроля. “Черный пояс” занимался процессом до окончания преобразований, а затем 100 % полномочий принимал на себя владелец процесса. В муниципалитете Форт-Уэйна используется несколько иная модель. Мы занимаемся непосредственным обучением владельцев процесса в ходе работы над проектами в их подразделениях. Это позволяет повысить эффективность их работы и облегчить им жизнь». Это значит, что переходный период проходит менее болезненно, поскольку владельцы процесса участвуют в проекте от начала и до конца.
Другим важным человеческим аспектом на стадии контроля служит обмен информацией с теми, кто не принимает непосредственного участия в проекте. Урок, который нелегко дался Stanford Hospital and Clinics:
Совокупный результат различных проектов, касающихся операций аортокоронарного шунтирования в Stanford Hospital and Clinics, позволил выписывать пациентов значительно раньше, чем прежде, и часто с меньшим количеством осложнений. Однако персонал больницы вскоре обнаружил, что они упустили весьма важное звено в процессе лечения, — кардиологи, которые давали направление на операцию, говорили пациенту: «Вам необходима операция аортокоронарного шунтирования. После операции вы пробудете в больнице около девяти дней». А через четыре дня после операции пациенту сообщали, что его выписывают. Хотя при выписке из больницы люди обычно не огорчаются, пациенты, ожидавшие, что проведут в больнице девять дней, были убеждены, что ранняя выписка связана с необходимостью сокращения расходов и что они не получили медицинскую помощь в полном объеме. Кроме того, их беспокоило, что члены их семей не успели подготовиться к их возвращению домой на четвертый день. Так в Stanford Hospital and Clinics поняли, что неотъемлемой частью плана контроля должно быть широкое информирование всех, кто имеет дело с пациентами.
