Ознакомительная версия. Доступно 20 страниц из 96
— Я могу провести короткий семинар по менеджменту проектов для лидеров учебных групп. Это поможет всем разобраться в этапах процесса. Получив отзывы, я заново создам основное расписание, но на этот раз мы добавим на 20 % больше работы. Мы можем активнее применять онлайн-технологии, чтобы размещать предложения и отвечать на них. Я сам могу руководить одной из учебных групп.
Когда он показал этот план спонсору, она спросила:
— Почему вы показываете мне 60 вопросов? Я думала, что совет одобрил работу только над 50.
— Мы и начнем с 50. Однако опыт показывает, что работа всегда увеличивается на 20 %, — объяснил Промен. — Мы включили это расширение в план программы. Это поможет нам избежать сюрпризов, и мы сможем идти по графику.
— Я не уверена в этом, но ладно. Вы убеждены, что сможете руководить учебной группой?
Промен подтвердил это без колебаний. Он немного беспокоился о том, поймет ли технический жаргон, но знал, что его роль — добиваться прогресса и результатов, а не решать проблемы самостоятельно.
Запуск Фазы два и быстрый прогресс в последующие недели шли в точности как представлял себе Промен. Обучение, план коммуникаций, доклады, отслеживание и дискуссии были крайне продуктивными. И действительно, всплыли непредвиденные задачи. Как и в прошлом, пришлось совместно решать некоторые новые вопросы. Но на этот раз их включили в расписание, так что работа шла по графику.
И он снова расшифровал код! Промен узнал, что полноценное расписание может включить в себя много неизведанных проблем в высокотехнологическом окружении. Он узнал, что нужно обучить людей процессу менеджмента проектов, использовать в новой среде исторические данные, найти уверенного лидера, добиться и удерживать поддержку процесса руководством, быть гибким и постоянно находить инновации. Он узнал, что план следует продать всем ключевым заинтересованным лицам и усердно вести переговоры. А затем — отпраздновать успех и поделиться обратной связью.
Изначально его рабочая обстановка не соответствовала его ожиданиям, но Промен ощущал гордость и удовлетворение от того, что с помощью нескольких друзей взял на себя инициативу, чтобы применять свои навыки и знания и управлять предприятием как программой.
Возможно, он был рожден для этого. Он смотрел на свое имя — Промен Е. Джетокер — и думал: а вдруг это анаграмма…
Промен находился на распутье. Большая программа только что завершилась. Что дальше? Он обратил внимание на то, как глубоко сроднился со своей работой. Каждый день он бросался на амбразуру с удвоенной силой. Казалось, он инстинктивно знает, что делать. Люди — даже те, кто был умнее его или выше в иерархии, — обращались к нему за руководством. Конечно, нередко он чувствовал, что ему хочется придушить кого-то, кто не желает сотрудничать. Но даже такие эпизоды заставляли его искать в себе конструктивный ответ, который привел бы к положительной реакции.
Промен уже сталкивался с похожей схемой. Его задачи были важными и срочными. Каждая являлась уникальной, и для нее требовался кто-то, кто взял бы на себя работу с остальными коллегами, чтобы добиться результатов. В отличие от многих технических задач, которые требовали глубокого анализа в конкретной сфере, задачи Промена обычно были более обширными, сложными, связанными с людьми и процессами. Не существовало очевидных ответов или единственного правильного способа сделать его работу. Он изобретал новые практики либо заимствовал и модифицировал существующие, чтобы достичь результатов. Его завораживала человеческая динамика, хотя нередко и раздражала. Успех в работе, кажется, наступал тогда, когда технические и человеческие аспекты, интеллект и эмоции, голова и сердце работали заодно.
Промен постоянно учился (хотя ему и не нравились домашние задания и экзамены), и однажды, читая какую-то профессиональную литературу, узнал, что есть имя для таких людей, как он, и для того, чем он занимается. На самом деле этот подход к проектной работе вырос в дисциплину, профессию, отрасль знаний.
Главная улика была перед ним все это время. Глядя на свое имя — Промен Е. Джетокер, — он начал переставлять буквы местами: ПРОЕКТ-МЕНЕДЖЕР. Вот оно! Он был менеджером проектов, он занимался менеджментом проектов, он руководил программой и работал как проектный офис из одного человека (ПООЧ). Никто не просил его создавать проектный офис. Просто ситуация потребовала, чтобы кто-то выступил в этом качестве.
Как он вскоре узнал, термин «проектный офис» не всем по душе. Для некоторых людей это означает завал бумаг и бюрократию. Один руководитель признался ему (конечно, куда позже), что ему казалось, будто человек, руководящий проектным офисом программ, — шпион руководства. Функциональные менеджеры хотят, чтобы организация была равноправной, чтобы компетенции и действия распределялись в ней равномерно, а не концентрировались в одном и дорогостоящем отделении.
Позже Промен работал в разных проектных офисах, выступал на профессиональных конференциях, писал статьи и книги и работал внутренним консультантом по менеджменту проектов с командами в разных частях организации. Он стал сторонником проектных офисов как единого средства фокусировки на улучшении практик менеджмента проектов.
Однажды сотрудник организации, который, кажется, был совершенно не тронут идеей проектных офисов, задал ему непростой вопрос: «Может ли один человек стать проектным офисом?» Иными словами, может ли отдельное лицо воплотить в себе все черты, навыки, знания и действия, свойственные проектному офису?
Промен почувствовал, будто все его тело кричит: «ДА!» Проектный офис из одного человека возможен в организационной культуре, которая поддерживает суть проектного офиса, но не его структуру. Проектный офис из одного человека — это агенты перемен, отдельные лица, которые учатся «размораживать», изменять и «замораживать» снова людей вокруг них, тем самым предлагая организации огромную ценность. Шаги от хаоса к нирване могут быть предприняты и отдельными менеджерами проектов или людьми, которые делают попытки изменений и просто имеют необходимые качества. Люди, которые становятся проектными офисами из одного человека, добиваются результатов через ряд действий, хотят быть великими, а не посредственными, и хотят, чтобы их результаты шли на пользу и соответствовали целям организации, а не ложились на полку. ПООЧ позволяют этому произойти благодаря своему знанию ведущих практик и опыту в процессах менеджмента проектов.
Проектный офис из одного человека — это менеджер проектов или другое лицо, воплощающее в себе, как уже сказано, все черты, навыки, знания и действия, которые могут существовать в проектном офисе, но делает это без формального указания или должности. Термин не всегда применяется официально, но это позиция, к которой стремятся люди, приверженные превосходству в работе над проектами. Такие люди, как Промен, могут практиковать свое ремесло — пусть молчаливо, скрыто или анонимно — и магически выдавать ошеломительные результаты. Они будут привлекать внимание других менеджеров, которые станут спрашивать: «Как вы это сделали?» Тогда ПООЧ сошлется на процесс менеджмента проектов (примененный способным профессионалом). И руководство спросит: «Можете ли вы помочь нам применить это во всей остальной организации?» Это отличный вопрос, позволяющий реализовать желания ПООЧ. Теперь перед вами открыта дверь, и вы расширите влияние вашей работы, возможно, положив начало вирусному процессу нетворкинга с использованием социальных связей, чтобы увеличить признание менеджмента проектов или достичь других целей благодаря самовоспроизводящемуся «вирусному» процессу.
Ознакомительная версия. Доступно 20 страниц из 96
