Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 104
— Ладно вам, все не так плохо, — возразил Джефф.
— Нет, все именно так, — упирался Дэвид. — У вас боятся сказать: «Да, это провал». Правильно говорит Илон Маск: «Кто выдает желаемое за действительное, тот сам себе враг».
В ходе беседы становилось все очевиднее: театр успеха, страх ошибиться — вот причина, почему крупные компании вроде GE на каком-то подсознательном уровне опасаются честно признать реальное положение вещей. GE воспринимала Durathon как крупную фирму, которая в дальнейшем будет только расти. На самом же деле это был предпринимательский стартап — со всеми положенными факторами риска. Типичный менталитет GE: раз мы за это взялись — значит надо сделать. Будет продукт — будут клиенты.
Эрик Рис со своим менталитетом «бережливого стартапа» помог нам создать первую половину нашей новой СУ — инженерный процесс, в основе которого лежит цикл «создать-оценить-научиться». Но нам следовало изменить сам принцип отбора присяжных и судей, определяющих, какие идеи отпустить на свободу, а каким вынести смертный приговор. И тут нам очень помог опыт Дэвида по части стартапов и общения с миром венчурных инвестиций. Оказался полезен и опыт тех венчурных инвесторов, которых я начала нанимать на работу в GE.
Давно, еще на этапе поиска, я изучала цифровой мир в целом и Кремниевую долину в частности. Там я встречалась с основателями стартапов и венчурными инвесторами, которые могли бы стать нашими партнерами. Венчурные инвесторы — приверженцы строгой дисциплины, и я оценила, как цепко они подмечают то, что позволит идее взлететь. Мои открытия вдохновили меня на создание GE Ventures. Кроме того, мы сделали еще один стратегический шаг — организовали специальные «советы по росту и развитию», которые должны были давать (или нет) «зеленый свет» новым проектам. Строго говоря, это стало переосмыслением венчурного инвестирования — но для крупных организаций. Отчасти это был обычный механизм размещения венчурного капитала (иными словами, мы намеревались инвестировать в стартапы, рассчитывая поживиться свежими идеями), отчасти же — «машина роста», призванная соединять стартапы с GE в целом. Я назвала этот двойной механизм «расширитель-ускоритель», имея в виду, что он поможет и стартапам, и всей компании как в масштабировании, так и в ускорении роста. В венчурном инвестировании мы исходили из стратегических соображений — как можно раньше уловить тенденции и сделать ставки, чтобы несколько «обезопасить» будущее компании. У стартапов было множество источников финансирования, но зато они не обладали таким широким доступом к клиентам и знаниям, как GE.
К концу 2017 года у подразделения GE Ventures уже был портфель из сотни стартапов, работавших в самых разных сферах, — от программного обеспечения, энергетики и здравоохранения до сложного производства. Сью Зигель (когда-то она была одним из наших венчурных партнеров в открытом конкурсе «Эковоображения», связанном с проблемой рака груди) приняла мое предложение, возглавила GE Ventures и энергично принялась его развивать. Для участия в руководстве инвестиционной деятельностью GE она нанимала венчурных инвесторов с весьма впечатляющим послужным списком — опыт работы в компаниях вроде Kleiner Perkins или Mohr Davidow Ventures (здесь раньше работала Сью) говорит сам за себя. У нее было твердое правило: не выделять никаких средств на следующую стадию работы, пока технология не будет готова и пока руководители стартапов не научатся грамотно ею распоряжаться. Я надеялась, что благодаря Сью мы построим настоящую «машину роста», развития и ускорения, о которой можно было только мечтать, когда мы начинали свои «Достижения воображения». В своем бизнес-инкубаторе мы выращивали десятки фирм сторонних основателей. Одна занималась иммунотерапией и разрабатывала персонализированные методы лечения рака, другая — дронами для осмотра объектов, третья — системой медуслуг, основанной на потребительских данных. В итоге общая доходность GE выросла на сотни миллионов долларов. А самым большим скачком вперед стало бы превращение GE Ventures в настоящий центр рыночных и технологических исследований и развития, своего рода модель для подражания. Сегодня инновации все чаще приходят в виде новых бизнес-моделей, а не просто как результат внедрения новых технологий.
Работа Сью — лишнее свидетельство, как полезно нанимать блестящих и разносторонних специалистов. Мы с ней взаимно дополняли друг друга: обе помешаны на инновациях, но я, как правило, занималась общим поиском, а Сью — более конкретными и определенными вопросами. Из всех, кого я знаю, у нее чуть ли не самая ясная голова. Ее подход оказался очень созвучен моим коллегам по GE, бизнес-лидерам. Пока я работала по принципу «вообразите себе будущее», Сью задавала вопросы, переворачивала устоявшийся порядок вещей и предлагала коллегам четкие и понятные шаги для осуществления перемен. У Сью были отличные связи с мощной сетью инвесторов и основателей компаний в Кремниевой долине, а у меня, в свою очередь, имелась неплохая сеть контактов в других областях. Мы старательно придумывали схемы финансового (и не только) поощрения, чтобы привлекать в GE активных предпринимателей. Чтобы вознаградить их за риск, на который они шли, мы предлагали им долю акций нового предприятия или систему премий за промежуточные достижения фирмы. Женщины и меньшинства составляли свыше 60 % штата GE Ventures — редкость для Кремниевой долины, и я очень этим гордилась. Я знала, что наполнять GE разнообразными талантами — часть моей работы: это не только укрепит «изобретательский» дух нашей компании, но и привлечет к нам других одаренных людей, которые будут видеть, что GE — это путь к успеху.
Когда мы только-только запустили FastWorks, наш план был прост: каждые три месяца новые проекты должны будут оцениваться специальным советом по росту и развитию. Его задача — определять, достиг ли проект заявленных целей, и затем решать, как с ним быть: «убить» проект, сделать разворот в новом направлении или же дать ему еще три месяца, и пусть все идет как шло. Эта была классическая схема венчурного финансирования по принципу «промежуточных достижений» — когда средства вкладываются постепенно, на основании реальных результатов компании. И это позволяет «убить» проект уже на ранней стадии — если понятно, что он безнадежен. Инновации делаются менее рискованными: идей больше, денег тратится меньше, а те идеи, в которые вкладываться бессмысленно, можно просто «убить». Это позволяет, когда идея уже готова к масштабированию, уверенно двигаться вперед и вкладывать в нее нужные средства. Дэвид Киддер оказался ценнейшим «катализатором» наших советов по росту и развитию, помогая внедрять схему этого процесса. Кроме того, он тренировал наших бизнес-лидеров, предоставляя им возможность опробовать новые методы работы — чтобы эти методы сделались для них по-настоящему «своими».
Моей второй целью стало избавление от системы финансирования по обязанности (как я это называю). В крупной компании наподобие GE трудно добиться финансирования проекта: всегда полно других претендентов, всегда кто-нибудь да заявит — «Нет денег». Но если уж в проект начали вливать деньги — это неостановимо. Нужно было снять ограничения — в обоих случаях. И приучить наших людей воспринимать финансирование проекта как своего рода кредит, предоставляемый частями. Не сумеете успешно выйти на следующую стадию — не получите очередную сумму.
Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 104
