Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 104
GE сосредоточилась на освоении нужной технологии, но мы упустили из виду общую картину — интеграцию в систему, особенности рынка и так далее. Мы не видели ничего, кроме технологии. Мы вложили в нее больше 100 миллионов долларов — полагая, что сам по себе продукт решит проблему.
Мне становилось не по себе, и я поняла, что без стороннего взгляда на Durathon не обойтись. И я обратилась к Дэвиду Киддеру. Я пригласила его на рабочий ланч (сэндвичи, чай), чтобы услышать его мнение. Он рассказал, что уже долго борется с бюрократической паутиной крупнейшего клиента своего стартапа (Дэвид занимался маркетингом на основе баз данных.) Этим клиентом была еще одна столетняя компания верхнего эшелона, совсем как GE.
— Пожалуй, я могу научить большие компании, как работать по-стартаповски, — заметил Дэвид.
— Да-да, нам очень нужен ваш опыт, — закивала я. — Нам надо, чтобы на GE посмотрел свежим взглядом человек, который умеет закладывать фундамент, понимаете? Человек, который видит перспективные возможности, а не рвется с ходу расширять масштаб.
Я набросала ему бизнес-план — мы решили организовать специальный форум, чтобы Дэвид поделился с GE своей «стартаповской мудростью». Бросать свою фирму Дэвид был не готов, и я сумела выбить для него позицию временного бизнес-тренера. Я рассчитывала, что он поможет нам переосмыслить нашу систему управления (СУ) в духе предпринимательства. Дэвид стал наставником Прескотта Логана, основателя проекта Durathon, а для меня, Джеффа и Марка Литтла он выполнял роль консультанта.
— Не надо было начинать с такого масштаба, мы слишком размахнулись, — признала я во время одного из наших первых кризисных совещаний по поводу Durathon, где собрались мы с Дэвидом, Марк Литтл и Джефф.
— Преждевременное масштабирование как оно есть, — наставительно произнес Дэвид.
Да, преждевременное масштабирование в то время нередко подводило GE. Вместо того, чтобы сначала испытать нашу батарею на одном клиенте, чтобы оценить особенности ее реального использования потребителями (как это было сделано с Series X), мы отгрохали завод общей стоимостью 170 миллионов. Хуже того, в основу была положена производственная система, которую создали в Beta R&D и никогда раньше не применяли в таких масштабах. Вскоре она стала давать сбои, и с конвейера сходили дефектные батареи, которые при использовании оказывались недостаточно эффективными или вообще не работали. Как говаривал Эрик Рис, «не уверен — не расширяй»: сначала надо найти продукту место на рынке, а уж потом масштабировать производство. А вместо этого мы сразу полезли к самым разным клиентам и замахнулись на множество самых разных сфер применения. Нам не пришло в голову опробовать батарею на одном клиенте, чтобы быть уверенными в своем продукте.
— Ладно, не будем себя недооценивать, мы все уладим, — Джефф явно начинал злиться. — Первый раз, что ли? Знаете, когда я работал с пластмассами… Тот же путь. Строим большой завод, а потом придумываем, как его заполнить. Как-нибудь справимся.
— Но это неправильная цель, — возразил Дэвид. — Смысл ведь не в том, чтобы сказать: «Вот рынок аккумуляторов, мы отхватим на нем 5 %». Когда закладываешь фундамент, мир видится иначе. Задаешь себе вопрос: «Какую проблему мы решаем?», а не «Что у нас там на рынке?».
Ориентируйтесь на общую разрешимую проблему (ОРП), настаивал Дэвид, а не на общую потенциальную долю рынка (ОПДР). Когда у вас в голове вместо ОДПР будет ОРП, вам уже будет не с руки выискивать на рынке свои жалкие 5 % — вы захотите весь рынок. Вот в чем секрет успеха Uber. Там не задавались вопросом «Сможем ли мы отхватить 10 % рынка такси?» В Uber сказали себе: «Люди ищут легкий способ совершать поездки». Они увидели проблему с мобильностью и временем — и решили ее…
— А тут вообще кто-нибудь знает, какую проблему призвана решить батарея Durathon? — усмехнулся Дэвид.
Да, он умеет придумывать броские термины. Понятие «Общая разрешимая проблема» прекрасно отражает «клиентоцентричную» точку зрения, которую я пыталась привить GE. Вот он, маркетинговый подход, который я продвигала столько лет. Когда думаешь о проблеме, которую необходимо решить, ты всегда смотришь с точки зрения потребителя.
— Я знаю, что наша технология — лучшая на рынке, — ответила я. — Вопрос в том, нужны ли людям эти батареи. Компании состоят из людей. А люди совершают покупки, исходя из своих нужд.
— Правильно, — кивнул Дэвид. — Что такое ваши батареи — витамины или обезболивающее? Если нужно объяснять людям, какая от вашего продукта может быть польза, это не более чем пузырек с витаминами. Хорошо, когда они есть дома, но не более того. Предлагая витамины, вы рассуждаете так: «Будет чудесно, если клиент прочтет наш бизнес-план и станет вести себя именно так, как нам хочется». А так не бывает. Но если у вас есть обезболивающее, которое избавляет от проблемы… тогда это очень перспективная штука. Это то, что нужно клиенту. То, что он будет покупать.
— Значит, надо попробовать выкрутиться с помощью продаж, — заявил Джефф. — Взять за основу мысли Бет насчет бизнес-модели. Можно предложить партнерство тому типу из ЮАР — мы с ним недавно говорили. Мы поставляем надежные источники энергии — вот и результат. Можем ли мы брать за это больше? Построить вокруг этого какой-то сервис?
Но тут Дэвид оборвал Джеффа, заметив, что тот упускает главное. Как сторонний эксперт он указывал на проблемы без особых расшаркиваний — в отличие от наших сотрудников. Ему-то не надо было думать, как угодить начальству.
— Хотя да, Джефф, нам действительно следует этим заняться, — продолжал Дэвид. — Но сейчас команда Durathon тратит все силы только на то, чтобы продавать как можно больше аккумуляторов. Каждый квартал они бегут к финишу. На то, о чем вы говорите, нужно время: все как следует протестировать, собрать данные об использовании энергии, найти клиента, который готов купить ваш продукт. Вы слишком быстро провели масштабирование, так что времени у вас нет.
Настало молчание.
Я понимала, что он прав. Мы возвращались к мышлению индустриальной эпохи, так долго продвигавшему GE вперед.
— Мы хотим, чтобы наша фирма Durathon — по сути, стартап — соответствовала тем же критериям успеха, что и какой-нибудь столетний производитель турбин, — заметила я. — Вот ее команда и выполняет план: результаты отлично смотрятся на бумаге, но в реальности совершенно никуда не годятся. Мы пытаемся играть новый спектакль, но все наши роли — из старых сценариев успеха, которые давным-давно сочинили у нас в GE.
— Театр успеха, — медленно проговорил Дэвид.
— Что еще за театр? — спросил Джефф.
— Театр успеха, — повторил Дэвид. — Поглядите, как у вас все делается, как разворачиваются все проекты GE. — Он все больше оживлялся. — Какому-то инженеру приходит в голову идея. Обычно это прекрасная идея, потому что инженеры GE — лучшие в мире. Потом на эту мысль смотрят с точки зрения бизнеса, делают тысячу аналитических обзоров, выдают оценку рыночного потенциала. Потом вы соединяете все вместе при помощи PowerPoint, и это становится нерушимой заповедью.
Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 104
