Нет, я не призываю к бюрократии. Я просто хорошо знаю, что бывает с e-learning-проектом, в котором через год-два не появляются нормативные документы с прописанными правилами. Первым документом, настольной книгой, должна быть утвержденная стратегия внедрения и развития e-learning. Но, как только вы перейдете порог в пять курсов и 150 слушателей, вам потребуется еще несколько регламентов:
1. Методика обучения с помощью e-learning: как будет проходить обучение? Сколько времени можно использовать на прохождение курсов? Что делать, если курс не пройден вовремя (по уважительной причине; по неуважительной причине)? К кому обращаться с вопросами и каков регламент ответов на них? Вы же не можете отвечать на вопросы круглые сутки.
2. Регламент разработки курсов: что нужно, чтобы был создан курс, который необходим для обучения сотрудников? Как разместить заявку? Как долго он будет создаваться? Кто будет его создавать и как проверить его содержание? Какой именно курс необходим (в зависимости от задач)? В каких случаях курс должен быть создан вместе с новым продуктом компании?
3. Стандарт на разработку курсов: какими характеристиками должны обладать курсы в компании (этот документ будет особенно полезен при заказе курсов у подрядчика – вы сможете сразу предоставить ему основные требования)?
Это минимальный набор, с помощью которого будет просто развивать проект. И чем раньше вы зададите правила игры, тем меньше окажется в будущем конфликтных ситуаций.
Получение одобрения руководства
Самое сложное – получить «добро» и финансирование на новый проект. Естественно, сначала нужно рассчитать бюджет, но это не сложно, потому что все данные вы получите от провайдеров, а стоимость e-learning специалистов легко найти на сайтах с резюме и вакансиями.
Что презентовать руководству? Самое главное, что информация должна быть краткой, наглядной и аргументированной:
1. Цели проекта с точки зрения бизнеса.
2. Выгода компании – сколько будет сэкономлено или заработано (экономию проще всего показать на сокращении затрат на логистику обучения).
3. Сроки получения результата.
4. Ресурсы, которые нужно будет привлечь.
5. Бюджет проекта (его лучше показывать в связке с потенциальной прибылью).
Как правило, это основная и краткая информация, но ее будет достаточно для принятия решения. Иногда для усиления позиций стоит продемонстрировать актуальность такого подхода, показать, что это не мода, а самостоятельное направление в обучении и развитии персонала. Иногда работает представление достижений конкурентов, но это зависит от личности руководителя вашей компании – реакция может оказаться прямо противоположной. Хорошо показать западные книги и издания на эту тему или записи конференций, проходящих из года в год. Это поможет в формировании понимания концепции и пользы проекта. Работают и рыночные отчеты, и данные компаний о том, как и сколько они сэкономили, – например, можно использовать Verizon Report. Можно продемонстрировать несколько примеров, курсов и систем, которые успешно работают в других компаниях: лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Однажды я была на встрече с генеральным директором компании, которому предлагали внедрять e-learning, и он больше часа встречи говорил, что ему это не нужно. Но как только ему показали рабочий пример, он так увлекся, что попросил пройти курс до конца. А потом принял решение – внедрять. Это был весьма эксцентричный и эмоциональный человек, но пример все равно показательный.
Перед вами встанет и еще одна задача – объяснить, что результаты появятся не завтра. Первые результаты вы сможете показать не раньше, чем через год. Важно, чтобы люди, принимающие решения, об этом узнали сразу.
Обратный отсчет
Создание стратегии внедрения e-learning может быть сложнее, чем решение некой задачи в самом e-learning-проекте. Возможно, вам кажется, что и так все ясно, но вы попробуйте. И, если у вас действительно есть ответы на все вопросы, если вы точно все знаете, то документ будет готов за пару часов и еще через день-два вы получите одобрение и подписи всех необходимых лиц. Практика показывает, что уже на этапе постановки целей могут возникнуть затруднения. Зато их не будет потом, ведь у вас на руках – продуманный, согласованный документ, в котором есть вся необходимая для развития информация:
• цели внедрения;
• ключевые показатели;
• план действий, сроки и ответственные лица;
• риски и потенциальные трудности;
• бюджет.
Можно приступать к внедрению!
Глава 3
Who is who в e-learning
E-learning – это про людей. Если мы говорим, что учим, то мы говорим про людей. Если мы говорим про внедрение, то мы снова говорим про людей. Я видела слишком много e-learning-проектов, где после ухода инициатора его последователя подбирали некорректно и все созданное постепенно если не рассыпалось, то останавливалось. Не думаю, что вы хотите, чтобы вложенные силы и средства перестали себя оправдывать, а статистика использования ползла вниз. Поэтому после того, как стало понятно, зачем именно вам e-learning, нужно правильно подобрать команду.
Одна голова хорошо, а две лучше
Любому проекту нужна команда. Когда организации начинают активно использовать информационные системы, появляется IT-отдел. Даже в совсем небольшой компании в определенный момент понадобится системный администратор, который создаст новому сотруднику почтовый ящик и разберется, почему на сайте не работает регистрация. Если вы планируете обучать больше 300 человек и использовать e-learning для решения крупных задач, то один человек не справится.
