Сущность, которую отражают четыре стержневых элемента, такова: «Мы создаем лидеров, которые по-новому характеризуют то, как мы ведем бизнес». Другой взгляд на инновации и лидерство вызывает стремление пересмотреть бизнес, а не просто его совершенствовать.
Рисунок 2
Видение компании Ajax
Четвертый шаг – создание сущности бренда, одной мысли, которая отражает суть видения бренда. Для компании Ajax фраза «Стремление к совершенству – Всегда, Везде, Чего бы это ни стоило» воплотила всю суть идентичности (см. рисунок 2).
И последний шаг – позиция бренда. Для компании Ajax это было сложное решение, связанное с желательными ассоциациями. Следует ли Ajax быть ориентированной на комплексные решения, даже если фирма пока не может их предоставить? То, что будет дано в будущем, может служить мотивацией для работников, сигналом того, что будущая бизнес-стратегия зависит от способности предоставить обещанное. Однако более консервативный вариант – не давать желательных ассоциаций до тех пор, пока они не будут достоверными, и до тех пор, пока компания не будет способна предоставлять клиентам обещанное… гораздо безопаснее подчеркнуть два других стержневых элемента видения.
Адаптация видения
Одинаковое видение бренда во всех контекстах имеет огромные преимущества, отражающиеся в координации усилий бренда во всех категориях и рынках, в масштабировании программ по продвижению бренда и в обретении внутренней ясности для бренда. Однако целью должны быть сильные бренды повсюду, а не одинаковые бренды повсюду, поэтому адаптация часто полезна, а иногда просто необходима.
Бренды часто охватывают товары и рынки, которые имеют различия в доле рынка того или иного бренда (например, VW доминирует в Германии, но не в Великобритании):
• в имидже бренда (некоторые бренды являются премиальными в одном продукте или стране и бюджетными в другом или другой);
• в мотивации покупателей (в компании P&G команда бренда Olay поняла, что в Индии люди хотели, чтобы их кожа выглядела светлее, а не моложе);
• в каналах сбыта (в некоторых странах мороженое не продается в больших тарах, а только на палочке или в другой форме – порцией на одного человека);
• в историческом наследстве места (культурные различия между Францией и Германией могут иметь значение для некоторых товаров);
• в позиции конкурентов (например, кто-то может завладеть желаемым исключительным правом позиционировать шоколад как содержащий стакан молока).
Если различия значимые, идентичность бренда и/или его положение должны быть адаптированы.
Проблема в том, чтобы вместе с адаптацией не начался процесс, ведущий к анархии, непоследовательности и несогласованным маркетинговым программам. Модель видения бренда подходит для нескольких стратегий адаптации благодаря богатству и гибкости. Основные элементы могут быть выборочно подчеркнуты, по-разному интерпретированы или дополнены.
Подчеркивая различные элементы видения бренда
Бренд, основная концепция которого состоит из двух-пяти элементов, может выборочно извлекать их из этого списка, чтобы максимизировать свое влияние на торговые точки. Крупная компания, предоставляющая финансовые услуги, разработала программу кредитования, которая в конечном счете должна была использоваться во многих странах, где они работали. В концепцию развития бренда входили такие элементы, как «легкость в работе», «склонность к ответу «да», «гибкость» и «скорость». Качественное исследование и последующее количественное тестирование концепции в трех странах-представителях показали, что рынки отреагировали очень по-разному. В США самыми эффективными оказались «легкость в работе» и «склонность к ответу «да». В восточноевропейской стране «легкость в работе» и «скорость» имели наибольшее влияние, в то время как в развитой азиатской стране лидерами оказались «гибкость», «легкость в работе» и «скорость». Таким образом, можно подчеркивать разный набор аспектов в разных странах, хотя видение было одним и тем же.
Создавать легенду бренда для локального рынка
Одинаковые концепции развития бренда могут применяться в филиалах и подразделениях компании, но ее элементы могут интерпретироваться по-разному на разных рынках. К дружелюбному, основанному на взаимодействии тону в отеле может быть разное отношение в разных странах. Или социальной ответственностью в одной стране может быть рациональное водопользование, в другой – условия работы. Или, например, компания по продаже бытовых электроприборов может снабжать развивающиеся рынки недорогой компактной бытовой техникой, а более продвинутые рынки – техникой с автоматизированными функциями.
Стержневое видение бренда энергетической компании ChevronTexaco состоит из четырех ценностей: чистота, безопасность, надежность и высокое качество. Филиалы, оперирующие на рынках стран и регионов, а также товарные группы проводят семинары для применения данного видения к своему контексту. Один из механизмов – интерпретировать стержневые элементы непосредственно на местах продажи конечного продукта. Так что же такое качество в контексте магазина товаров первой необходимости? А в контексте бизнеса смазочных материалов? Как результат, отдельные подразделения ChevronTexaco имеют определенную степень гибкости, действуя, однако, только в рамках общей стратегии бренда.
Усиливать дополнительными элементами видение бренда
Другой способ адаптации – добавить подходящий для филиала элемент видения к видению родительского бренда. Элемент должен соответствовать потребностям рынка, быть убедительным, но не противоречить мировому бренду.
ChevronTexaco позволяет филиалам компании не только интерпретировать элементы видения бренда, но и в пределах страны или товара добавлять один элемент видения к четырем уже являющимся стержневыми. Поэтому направление смазочных материалов ChevronTexaco может добавить такой элемент, как «производительность», а азиатская группа ChevronTexaco добавит «почтительно полезный». В результате повышается возможность создания связи с клиентом. Поскольку дополнения вносятся в контексте стратегии бренда, вероятность, что добавленный элемент окажется несовместимым с брендом, очень мала.
Такие добавленные ассоциации к основному бренду, как атрибут, выгода или индивидуальность, должны быть оценены самими локальными подразделениями организации, а не «остальным миром». Одна энергетическая компания имела четко определенный бренд, который работал по всему миру. Однако в южноамериканских странах клиенты привыкли к обману на заправках, когда они получали меньше бензина, чем оплатили. «Честная заправка» стала в данном случае правдоподобной и значимой точкой дифференциации. То, что было добавлено к обещанию бренда в одной из таких стран, никоим образом не противоречило обещанию мирового бренда, а скорее укрепило такой аспект, как доверие.
