Ознакомительная версия. Доступно 20 страниц из 96
Вскоре после совещания группы разработчиков она продавила полное внедрение всей системы. Я все еще собирал требования и работал со своими коллегами, коммерческими директорами, работавшими на нее, пытаясь убедить их, что лучше быстро реализовать частичное решение, чем полное, на которое уйдет около года. Достигнув соглашения по этому поводу, мы обратились с ним к руководительнице, и она согласилась на такое направление работы. Мы успешно подготовили первый набор функций и в итоге пришли к ежемесячным выпускам, что теперь считается стандартом в проектах на Agile.
Позже я столкнулся с тем, что мой проект отложили в долгий ящик вместе с другими, не обозначив, когда нам разрешат начать работу. Мой клиент, внутренняя группа разработки продукта, готовился запустить новый продукт, и ему требовались те инструменты, которые я должен был создать. Я не стал обманывать клиента. Вместо этого сказал, что, хотя надеюсь, что скоро мне позволят начать работать, ему на всякий случай лучше поискать альтернативные варианты. Несколько недель спустя нам разрешили начать работу, и у нас было достаточно времени, чтобы поддержать клиента. Тем не менее на совещании по поводу планирования, когда клиент заговорил о своих ожиданиях относительно нашего проекта, я сказал: «Спасибо, что поделились вашими ожиданиями. Давайте посмотрим, что мы можем сделать», — и объяснил, что запланировала моя команда. Оказалось, что ожидания клиента неисполнимы. Поскольку он присутствовал на совещании вместе с нами, то смог понять, какой объем работы нам предстоит проделать. Он принял этот план (перед его группой тоже возникли определенные затруднения). В итоге мы смогли выполнить наши обязательства вовремя.
Это подход не означает, что, как только возникает проблема, я бегу к клиенту и сообщаю, что у нас неприятности. Хотя я ценю полную прозрачность и полагаю, что клиенту нужно знать все, что происходит, я также считаю, что описание проблемы без анализа и альтернатив не отвечает моему статусу менеджера проектов. Вместо этого я немного выжидаю, чтобы убедиться, что проблема реальна, выясняю, чем она грозит и как ее можно решить, а уже потом сообщаю о ней клиенту. Вдумчиво обсудить проблему, ее последствия и альтернативные выходы с клиентом куда эффективнее, чем поспешно информировать его, что все пропало, либо просто промолчать и надеяться на лучшее.
Потребители идут по инстанциям
Поработав с потребителями в маркетинге на производстве, я (Инглунд) очень хорошо разобрался в том, как они добиваются удовлетворения своих требований: они идут к кому-нибудь, кто обладает авторитетом. Несколько раз, будучи не в состоянии решить проблему или не обладая достаточными полномочиями, я давал телефон моего босса клиенту. Конечно же, я немедленно предупреждал босса о возможном звонке. Тогда он оказывался в сложной ситуации: ему нужно было удовлетворить потребителя и поддержать своего работника. При наилучшем раскладе удается и то и другое. Иногда все, что нужно потребителю, — это чтобы кто-то обладающий властью прислушался к нему. В такие моменты требуются исключительные навыки слушания и временный отказ от оборонительной реакции.
Этот опыт здорово помог мне, когда я оказался в роли потребителя. Однажды я обратился со своими проблемами к непосредственной руководительнице представителя службы сервиса. Она не помогла мне, и я попросил о возможности поговорить с ее руководителем. Она сказала мне, что является конечной инстанцией. Но я-то знал, что это не так. У всех нас есть боссы, даже у директора компании. Ее отношение меня разочаровало, так что я был полон решимости найти другой путь. Изучив сайт компании, я нашел электронные адреса директоров и региональных руководителей. Вскоре после того, как я послал им письма, мне позвонил другой менеджер, который и заменил дефектный продукт. Этим подходом я пользовался в нескольких других случаях, в том числе и для того, чтобы досрочно прекратить договор с мобильным оператором по причине низкого качества связи, и выяснил, что подход работает. Кроме того, у всех нас есть теперь доступ к социальным сетям, таким как Facebook и YouTube, где можно озвучить свое недовольство.
В другом случае, когда мы планировали крупную потенциальную закупку в рамках всей компании, я настаивал на том, чтобы поставщик предоставил набор функций, которых изначально не существовало. К его чести, представитель отдела продаж не стал давать обещаний, которых не мог бы выполнить, и не врал мне, чтобы заполучить сделку. Он пообещал уточнить вопрос на производстве. Выяснилось, что выполнить мой запрос невозможно. Но мы все равно заказали у них продукт, во многом благодаря принципиальности, которую он проявил во время переговоров.
Я (Бусеро) как-то руководил проектом внедрения инфраструктуры и программного обеспечения для клиента на севере Испании. Это был важный правительственный проект, и мы как поставщик услуги не могли провалиться. Возникла проблема: часть оборудования не доставили вовремя, потому что на заводе возникла задержка поставки. Я обратился с этой проблемой к руководству завода. Услышал много щедрых обещаний, но не добился никаких результатов. Поставка все равно задерживалась. Тогда я сообщил о проблеме своему спонсору, но ничего не произошло. Мне нужно было принять решение, так что я сказал заказчику: «Поверьте мне, я делаю все, что могу, но я не смог донести до моего спонсора актуальность этой проблемы. Я предлагаю вам пожаловаться спонсору на нее». Мой клиент позвонил спонсору и сообщил ему, что моя организация не оказывает мне поддержку. Он сказал, что он в курсе, что я приложил усилия, но не добился результатов, и ему срочно нужно оборудование. Мой спонсор немедленно позвонил директору завода. Он смог ускорить доставку оборудования, и оно прибыло вовремя.
Квалифицированный менеджер проекта будет сталкиваться с этой проблемой. Обращение в необходимые инстанции — хорошая идея. Иногда нужно подталкивать к этому других. Используйте свои личные навыки, навыки продаж и переговоров. Успешные результаты зависят от вашего настойчивого, но профессионального разрешения проблем в ходе процесса.
КОНКУРЕНЦИЯ
Вопрос, на который нужно отвечать в любом проекте, звучит так: «А что у нас с рынком?» Наш подход — представлять рынок как набор потребностей или проблем потребителей, которые вы можете решить, помня при этом, что существуют конкуренты, которые пытаются сделать то же самое. Чтобы описать определенный рынок, мы говорим о размере рынка, рыночной классификации (сегментах) и конкуренции.
Размер рынка часто определяют компании, специализирующиеся на анализе рынка. Изучите их публикации в торговых и маркетинговых отчетах.
Рыночные сегменты находят, а не изобретают. Люди и организации естественным образом сегментируют себя сами согласно своим целям и интересам. Ваша задача — проводить опросы, фокус-группы, интервью и наблюдения, чтобы определить, в чем заключаются эти интересы. Для этого потребуется творческий подход, а также проницательный анализ и интеграция данных, которые позволят вам классифицировать рынок.
Ключевые конкуренты — это организации, которые нацелились на тот же сегмент рынка, с аналогичной стратегией и решениями тех же проблем. Вам нужно знать, кто эти конкуренты, чтобы определить потенциальные результаты / наборы функций, цены и объем продаж ваших продуктов. Каждая организация находится в поисках своего конкурентного преимущества. Вы, квалифицированный менеджер проектов, должны знать своих конкурентов очень хорошо, чтобы сравнить ваше решение проблемы потребителя с решением ваших конкурентов и объяснить разницу заинтересованным лицам и потенциальным потребителям. Кроме того, имея представление о ценах конкурентов, вы понимаете, что необходимо установить цену, основанную на рыночных условиях, а не на стоимости создания и производства продукта. Определение цены и объема существенно для определения потока денежных средств. Потенциальный объем продаж также отчасти обусловлен действиями конкурентов. Знание тенденций конкурентов, их практики подбора человеческих ресурсов и рекламы поможет предсказать их действия и реакции. Конечно, вы не можете предсказать их действия и реакции в точности, но анализ подскажет вам некоторые идеи.
Ознакомительная версия. Доступно 20 страниц из 96
