Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 106
Была вторая половина четверга; я сидела в штаб-квартире Pixar в кабинете блестящего президента компании Эда Кэтмелла. Подобно многим, я была в восторге от его книги Creativity Inc.[466], опубликованной в 2014 году. Однако, поскольку я исследователь с высоким уровнем самоосознания, некоторые части его книги так заинтересовали меня, что я просто обязана была обсудить их с автором. Помимо всего прочего, я хотела узнать больше о ныне печально известном Дне замечаний Pixar, о котором Кэтмелл рассказал в последней главе книги.
Был 2013 год. Несмотря на то что ряд мультфильмов Pixar побил рекорды кассовых сборов, в компании ощущалась досадная атмосфера инертности. Помимо роста производственных затрат Кэтмелл и его команда обратили внимание на едва различимую, но тревожную тенденцию, особенно для Кэтмелла, который руководствовался принципом «управление посредством самоосознания»[467]. В последние годы по мере роста компании менялась и ее культура. Похоже, что вместо «свободной коммуникации»[468], которая позволила компании добиться такого успеха, сотрудники все больше занимались самоцензурой. Кэтмелл хотел знать, почему люди так неохотно говорят правду и, что не менее важно, что с этим делать.
Очевидно, что простого поощрения обратной связи было недостаточно: Кэтмеллу и его команде требовался особый процесс для ее генерирования. В итоге 11 марта Pixar закрыли, чтобы провести День честности, который в компании назвали Днем замечаний. За несколько недель до этого мероприятия руководители Pixar задали сотрудникам такой вопрос: «На дворе 2017 год. Для создания обоих фильмов, выпущенных в этом году, потребовалось менее 18 500 человеко-недель… Какие инновации помогли нам достичь этой экономии? Что конкретно мы делали не так, как прежде?»[469]. Было получено более четырех тысяч ответов, осветивших тысячи различных тем, от уменьшения количества времени создания каждого фильма до создания лучших рабочих мест и сокращения неявного гендерного смещения в фильмах компании. Руководители Pixar наметили чуть более 100 тем, которые сотрудники должны были обсудить во время 171 сессии, проходившей во всех трех зданиях кампуса компании. Сотрудники сами выбирали, какие сессии посетить, и все мероприятия вели специально обученные фасилитаторы. В конце каждой сессии участники должны были заполнить «итоговые формы»: красные предназначались для конкретных предложений, синие — для «мозговых штурмов», желтые — для лучших методов работы, а также заданий для «адвокатов идей», которые должны были помогать с дальнейшим продвижением предложений, выдвинутых во время дискуссий.
Сооснователь и главный креативный директор Pixar Джон Лассетер начал с того, что напомнил всем присутствующим о значении искренности для успеха компании. Он подчеркнул, насколько трудно предоставлять и получать неприятную обратную связь, но призвал всех делать все возможное для того, чтобы быть честными. «Некоторые замечания будут касаться лично вас… — сказал он. — Не обижайтесь: все мнения высказываются ради благополучия Pixar. Будьте честны!»
Спустя несколько месяцев после Дня замечаний Кэтмелл получил от сотрудников много электронных писем, в которых они одобряли и саму концепцию, и ее реализацию. Казалось, этот эксперимент, по словам Кэтмелла, позволил «выйти из тупика, мешавшего искренности»[470]; «люди поняли, что делиться своими мыслями и идеями для них совершенно безопасно»[471]. По мнению Кэтмелла, День замечаний служил напоминанием о том, что «взаимодействие, решимость и искренность всегда и без исключений помогают нам двигаться вверх»[472].
Но теперь, по прошествии нескольких лет, мне нужен был окончательный вердикт. Был ли успех того мероприятия единичным примером или оно действительно оказывало длительное влияние на культуру Pixar? По-прежнему ли руководство компании слышит правду от своих сотрудников? В самом ли деле сотрудники чувствуют себя более комфортно, предоставляя и получая искреннюю обратную связь?
Пока все эти вопросы крутились у меня в голове, в двери появился Эд Кэтмелл. Одетый в джинсы и рубашку с короткими рукавами и воротником на пуговицах (и, разумеется, с часами Apple на руке), он проковылял к креслу, стоявшему напротив моего. Показав на гипс на правой ноге, он язвительно заметил: «Я выпил лишнего в байкерском баре и сделал удар с разворота». Я ухмыльнулась, заподозрив, что, скорее всего, его травма была получена по-другому.
Во время нашего разговора я была поражена тем, насколько глубоко мыслит Кэтмелл. Он был сосредоточен и вел себя как профессор, избегал слишком упрощенных или изящных объяснений. Особенно заметно это стало, когда я спросила, что произошло после Дня замечаний. Откинувшись в кресле, Кэтмелл поправил очки. Я улыбнулась, ожидая, что он порадует меня рассказом о том, как День замечаний решил все их проблемы с искренностью.
Однако Кэтмелл выбрал несколько другой путь. «Безусловно, это было очень ценное мероприятие, — сказал он. — Однако некоторые моменты остались без внимания». Кэтмелл рассказал, что через несколько месяцев после того памятного дня в компании с одним из фильмов случился серьезный кризис. Как традиционные каналы, так и каналы обратной связи, предназначенной для руководителей, не справились со своей задачей, причем до такой степени, что выпуск фильма вообще оказался под угрозой.
Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 106
